Curso SMETA 7 – Requisito 9: Prohibición del Trato Inhumano o Severo en el Lugar de Trabajo

Introducción

El estándar SMETA 7 (Sedex Members Ethical Trade Audit) establece requisitos detallados para garantizar condiciones laborales éticas. El Requisito 9 de SMETA 7 aborda la prohibición de todo trato inhumano o severo en el lugar de trabajo. Esto abarca desde abuso físico y verbal, hasta el acoso sexual, la intimidación y cualquier forma de violencia o maltrato hacia los trabajadores. Se basa en el Código Base de la Iniciativa de Comercio Ético (ETI, por sus siglas en inglés), cuyo noveno principio establece claramente que “no se permitirá un trato inhumano o severo”, prohibiendo expresamente “el abuso o los castigos de tipo físico, la amenaza de abuso físico, el acoso sexual o de otro tipo, así como el abuso verbal u otras formas de intimidación”. En esencia, ninguna forma de violencia, hostigamiento ni degradación hacia los empleados es aceptable.

La relevancia de este requisito ha cobrado mayor fuerza en los últimos años. En 2019 la OIT adoptó el Convenio 190, el primer tratado internacional que reconoce el derecho de toda persona a un mundo laboral libre de violencia y acoso, incluida la violencia y el acoso por razón de género. Esto refleja un consenso global: la violencia y el acoso en el trabajo son una violación grave de los derechos humanos y deben erradicarse. Además de dañar a las víctimas, el maltrato laboral tiene consecuencias negativas para las empresas: afecta la seguridad, la salud y el bienestar del personal, y puede mermar la productividad, incrementar costos (por rotación, ausentismo, accidentes) y dañar la reputación corporativa. Por lo tanto, cumplir con el Requisito 9 no es solo un imperativo ético y legal, sino también una inversión en un entorno laboral sano y productivo.

El Requisito 9 de SMETA 7 se compone de subrequisitos 9.A al 9.I, que detallan aspectos específicos para prevenir el trato inhumano o severo. A continuación, se desarrolla cada subrequisito en capítulos separados. Cada capítulo ofrece: una explicación amplia del subrequisito, los principales títulos de no conformidad asociados (es decir, las formas típicas en que las empresas pueden incumplir), ejemplos de situaciones de cumplimiento e incumplimiento, errores comunes (frecuentemente no intencionales) que cometen las empresas, y recomendaciones o buenas prácticas para asegurar el cumplimiento y evitar no conformidades en auditorías SMETA. El texto se presenta en un estilo académico claro y accesible. El objetivo es que implementadores de SMETA en empresas de manufactura, servicios y agricultura puedan comprender a fondo cada requisito y fortalezcan sus capacidades técnicas y profesionales para garantizar un ambiente de trabajo respetuoso y libre de maltrato.

Disclaimer

Este artículo es una interpretación personal y no tiene ninguna relación oficial con SEDEX ni con el esquema SMETA. Ha sido desarrollado de manera independiente con el propósito de orientar y formar a profesionales, empresas y lectores interesados en las auditorías éticas, basándome en mi análisis y experiencia. SEDEX es el propietario exclusivo de SMETA, y la información oficial, completa y veraz sobre SMETA 7 solo se encuentra en los documentos y recursos publicados directamente por SEDEX (www.sedex.com). Recomiendo encarecidamente consultar siempre las guías oficiales de SEDEX para garantizar el cumplimiento y la precisión en cualquier aplicación práctica. Al leer este artículo, el lector comprende que refleja únicamente mi perspectiva personal y no pretende, bajo ninguna circunstancia, representar, modificar o afectar la posición, directrices o reputación de SEDEX. Mi objetivo es contribuir al entendimiento general de los requisitos de SMETA de forma educativa y accesible.

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9.A: No incurrir ni permitir trato inhumano o severo hacia los trabajadores

Explicación: El subrequisito 9.A exige que la empresa “no incurra ni facilite trato inhumano o severo hacia los trabajadores, incluyendo la violencia y el acoso por razón de género”. Este enunciado sienta la base fundamental: cualquier forma de abuso físico o psicológico en el trabajo está terminantemente prohibida. Esto abarca acciones como agresiones, empujones, golpes o castigos corporales, pero también formas menos visibles de maltrato: amenazas de violencia, gritos e insultos, humillaciones públicas, hostigamiento constante, bullying laboral, coerción y cualquier tipo de acoso (sexual, moral, por razones de género, etc.). Asimismo, incluye conductas como intimidar a los empleados, aplicar castigos degradantes o tolerar un ambiente laboral donde se menoscabe la dignidad humana.

La prohibición del trato inhumano es absoluta: ninguna circunstancia justifica el abuso. Esta regla refleja estándares internacionales de derechos humanos y laborales. El Código Base ETI –que sustenta a SMETA– estipula que el abuso físico o la amenaza del mismo, el acoso sexual u otro, el abuso verbal y la intimidación “quedan prohibidos” en el lugar de trabajo. Del mismo modo, el Convenio 190 de la OIT reconoce el derecho a un entorno libre de violencia y acoso, enfatizando la responsabilidad de los empleadores de prevenirlos.

Es importante entender que “trato inhumano o severo” no se limita a la violencia física directa. El acoso psicológico(por ejemplo, insultar o ridiculizar continuamente a un trabajador, asignarle tareas humillantes, o aislarlo deliberadamente) también constituye maltrato grave. El acoso sexual –comentarios sexuales no deseados, tocamientos inapropiados, insinuaciones o coerción sexual– es otra forma de violencia incluida expresamente. Asimismo, la violencia o acoso por razón de género refiere a conductas dirigidas contra una persona por su género, identidad o expresión de género, que resultan en daño físico, psicológico, sexual o económico. SMETA 7 subraya que la perspectiva de género debe considerarse en este requisito, ya que ciertas formas de trato severo afectan desproporcionadamente a mujeres u otros grupos vulnerables.

En síntesis, 9.A demanda tolerancia cero al maltrato: ni la empresa ni sus representantes (jefes, supervisores, guardias de seguridad, etc.) deben cometer, permitir ni fomentar prácticas que constituyan trato cruel, degradante o violento hacia los empleados. Este estándar se extiende a todos los trabajadores, sin importar su puesto o tipo de contrato, e incluso cubre situaciones relacionadas con terceros en el lugar de trabajo (por ejemplo, clientes agrediendo a empleados, lo cual la empresa debe mitigar). El compromiso con 9.A implica crear un entorno de respeto y dignidad, donde prevalece el trato justo y humano en todo momento.

Principales no conformidades relacionadas con 9.A

En las auditorías SMETA, los hallazgos de no conformidad respecto a 9.A suelen referirse a evidencias o denuncias de maltrato hacia trabajadores. Los principales títulos de no conformidad asociados a este subrequisito incluyen:

Evidencia generalizada de abuso o acoso – Por ejemplo, testimonios consistentes de numerosos trabajadores sobre acoso físico o psicológico, violencia o abuso en la empresa. La auditoría puede recoger declaraciones coincidentes de que existe maltrato habitual (supervisores que golpean o empujan, gritos constantes, insultos colectivos, etc.), lo cual configura una falta grave. Este tipo de hallazgo evidencia un problema sistémico en la cultura laboral.
Reportes aislados de maltrato – Son casos en que uno o pocos trabajadores relatan incidentes puntuales de violencia o acoso. Por ejemplo, un empleado informa que un jefe lo amenazó físicamente en una ocasión, o que fue objeto de burlas humillantes. Aunque no sea generalizado, un incidente comprobado de trato severo aún constituye una no conformidad (si bien de alcance más limitado).
Abuso verbal de bajo nivel – Situaciones donde los trabajadores reportan episodios de abuso verbal “leve” por parte de superiores, como gritos esporádicos, palabrotas o regaños excesivamente ásperos. Aunque algunos puedan considerarlo “normal” en ciertos entornos, desde la perspectiva de SMETA esto también es inaceptable. Un ambiente donde se permite a los mandos gritar o maldecir genera intimidación y cae bajo trato no respetuoso.

Además de estos, cualquier evidencia tangible de violencia (lesiones físicas registradas, videos de agresiones) sería una no conformidad crítica. Otros ejemplos de hallazgos pueden ser: trabajadores que muestran cicatrices o moretones atribuidos a castigos físicos en el trabajo, o empleados que temen represalias violentas si cometen errores. Incluso la amenaza creíble de violencia (ej. “si no cumples la cuota, te voy a golpear/despedir”) se considera trato inhumano debido al impacto psicológico.

Las auditorías también verifican que la empresa no utilice métodos de coerción. Por ejemplo, retener documentos personales para obligar a trabajar (práctica ligada a trabajo forzoso) o amenazar con dañar a la persona o su familia. Cualquiera de estas prácticas constituiría una falta gravísima al 9.A.

En resumen, las no conformidades típicas van desde testimonios de acoso verbal hasta pruebas de agresiones físicas. La gravedad se evalúa según la extensión (caso aislado vs. práctica generalizada) y la naturaleza (verbal, física, sexual). Pero cualquier grado de confirmación de maltrato al personal implicará incumplimiento del Requisito 9.A, pues contradice el principio de cero tolerancia al trato severo o inhumano.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.A

Ejemplo de Cumplimiento: Una fábrica textil establece desde el inicio una política de “trato respetuoso” difundida a todos los niveles. Los supervisores reciben capacitación en liderazgo positivo, aprendiendo a corregir errores sin gritar ni humillar. La empresa también implementa un sistema de “líderes de equipo” entre los trabajadores para mediar conflictos de forma constructiva. En una auditoría, los empleados entrevistados expresan que se sienten tratados con respeto; no se reportan incidentes de violencia ni insultos. Si surge algún altercado, la gerencia actúa de inmediato investigando y sancionando comportamientos abusivos. Este escenario demuestra cumplimiento del 9.A: la compañía no solo se abstiene de maltratar, sino que activa una cultura de respeto y acción rápida ante cualquier indicio de trato inadecuado.

Ejemplo de Incumplimiento: En una planta de procesamiento de alimentos, el auditor recoge múltiples quejas de que el jefe de producción frecuentemente insulta a los operarios cuando hay retrasos. Varios trabajadores relatan que han sido llamados con palabrotas frente a sus compañeros. Una empleada indica que en cierta ocasión el jefe, enfurecido, arrojó al piso una caja cerca de ella como amenaza. Aunque no haya golpe directo, el acto violento e intimidante es claro. Además, se descubre que no existe un canal formal para denunciar estas conductas. Este caso configura una no conformidad: se ha incurrido en acoso verbal e intimidación, y la empresa lo ha permitido implícitamente al no tomar medidas. Otra situación de incumplimiento grave sería si un guardia de seguridad o capataz ejerce castigos físicos (por ejemplo, obligar a hacer flexiones como “disciplina” o empujar a un trabajador). Cualquier evidencia de ese tipo resultaría en incumplimiento inmediato de 9.A.

Errores comunes al implementar 9.A

Varios errores, a menudo no intencionales, pueden llevar a una empresa a violar el subrequisito 9.A:

Normalizar comportamientos agresivos: En algunas organizaciones, especialmente donde hay alta presión por resultados, se llega a ver como “normal” que los mandos griten o pierdan la compostura. Frases como “así se maneja aquí a la gente” denotan una cultura permisiva hacia el maltrato verbal. Este es un error serio: lo que para algunos es “estilo duro de gestión”, para SMETA es trato severo. Ningún nivel de insulto o humillación es aceptable, aunque históricamente haya sido común en ciertos sectores.
Falta de sensibilización cultural: Empresas con diversidad cultural pueden enfrentar malentendidos. Por ejemplo, un gerente extranjero podría usar un tono o lenguaje considerado ofensivo en la cultura local sin darse cuenta. No atender estas diferencias y no capacitar en sensibilidad cultural puede derivar en acoso involuntario. Error: no aclarar estándares de conducta comunes y respetuosos para todos, independientemente de costumbres previas.
Ausencia de controles o canales de denuncia: Suponer que “aquí nunca pasa nada, todos se llevan bien” y por ende no establecer mecanismos para reportar abusos es un error. Si no hay vigilancia, es más fácil que sucedan abusos ocultos. Muchas veces los trabajadores temen hablar hasta que un auditor externo los escucha. No tener un sistema interno para enterarse de posibles maltratos impide atajarlos a tiempo.
Confundir disciplina con maltrato: Algunos encargados pueden creer erróneamente que para mantener la disciplina hay que ser “duro” o autoritario hasta el punto de sobrepasar el respeto. Por ejemplo, avergonzar públicamente a alguien por un error, pensar que un cierto grado de miedo asegura productividad, etc. Este enfoque es equivocado y contraproducente. La disciplina no requiere denigrar la dignidad de nadie.
No abordar casos aislados: Si ocurre un incidente (por ejemplo, un altercado físico entre un supervisor y un operario) y la empresa lo minimiza porque “fue algo esporádico”, comete un error. Un solo caso de violencia no atendido sienta un precedente peligroso y puede implicar incumplimiento. La tolerancia cero significa que incluso el incidente aislado debe investigarse y sancionarse, no ignorarse.

En esencia, el error central es no tomar en serio la política de cero tolerancia. Cualquier señal de agresión o acoso debe ser tratada como inaceptable. Las empresas a veces fallan por subestimar “pequeños” abusos cotidianos (gritos, apodos despectivos, bromas pesadas) sin comprender que crear un ambiente hostil acumulativamente constituye trato severo. Evitar estos errores implica mantener siempre presente que la dignidad del trabajador es inviolable.

Recomendaciones y buenas prácticas para cumplir 9.A

Para asegurar el cumplimiento de 9.A, las empresas deben promover activamente un ambiente laboral de respeto y tomar medidas preventivas y reactivas contundentes contra el maltrato. A continuación, algunas buenas prácticas recomendadas:

Declaración de “tolerancia cero” desde la alta dirección: Es fundamental que la gerencia envíe un mensaje inequívoco. Una declaración formal firmada por la Dirección General, afirmando que la empresa no tolerará ninguna forma de violencia o acoso, puede reforzar el compromiso. Este mensaje debe comunicarse a todos los empleados y exhibirse (por ejemplo, en carteleras): “En – nombre de la empresa- , ningún trabajador será objeto de maltrato. Cualquier acto de violencia, abuso o acoso resultará en sanciones disciplinarias severas.” Cuando los trabajadores perciben que la Alta Dirección está seriamente comprometida, es más probable que el estándar se cumpla en la práctica.
Políticas y capacitación en conductas respetuosas: Además de la política formal (que se detalla en 9.B), incorpore capacitación frecuente sobre comportamientos aceptables. Talleres de “trato respetuoso” o “prevención del acoso” para todos los niveles ayudan a definir claramente qué conductas no son aceptables y cómo intervenir. Role-plays o dinámicas pueden enseñar a los supervisores formas constructivas de dar feedback sin recurrir a gritos o amenazas.
Liderazgo con el ejemplo: Los mandos altos y medios deben modelar el comportamiento. Si un gerente general maltrata a su equipo, ese patrón se imitará en cascada. Por el contrario, si los empleados ven que sus jefes tratan a todos con cortesía incluso bajo presión, entenderán que ese es el estándar. Buena práctica: incluir el criterio de “comportamiento respetuoso” en las evaluaciones de desempeño de los supervisores, de modo que se les incentive y mida también por su manejo humano del personal, no solo por resultados productivos.
Sistema de monitoreo interno: Implementar mecanismos para detectar maltrato de forma proactiva. Por ejemplo, encuestas anónimas periódicas sobre el clima laboral que pregunten si los trabajadores se han sentido acosados o presenciaron conductas abusivas. También se pueden hacer grupos focales confidenciales. La idea es no esperar a la auditoría externa para descubrir problemas, sino monitorear constantemente el ambiente. Si una encuesta revela, por ejemplo, que un porcentaje significativo se siente intimidado por sus jefes, la empresa puede intervenir con formación adicional o rotación de personal.
Respuesta inmediata a quejas de maltrato: Vinculado con el subrequisito 9.H (mecanismos de queja), se recomienda tener un protocolo claro para actuar cuando surge una denuncia o indicio de trato severo. Esto incluye investigar de manera imparcial, proteger al denunciante de represalias y, de confirmarse la mala conducta, aplicar sanciones adecuadas al responsable. Buena práctica: definir gradaciones de sanción según la gravedad: desde amonestaciones formales por lenguaje inapropiado, hasta despido inmediato en casos de agresión física o acoso sexual comprobado. Demostrar coherencia en la sanción refuerza la credibilidad de la política de cero tolerancia.
Fomentar la comunicación y el respeto mutuo: Muchas veces los conflictos escalan a maltrato por falta de canales de comunicación asertiva. Invertir en programas de resolución de conflictos, mediación interna o entrenamiento en inteligencia emocional para jefes y trabajadores puede reducir drásticamente los choques personales. Un lugar de trabajo donde las personas saben expresar desacuerdos sin atacar a la persona y donde existe confianza para dialogar, difícilmente dará lugar a trato inhumano.

En conclusión, cumplir con 9.A requiere un enfoque integral: valores claros, reglas conocidas, líderes comprometidos, vigilancia continua y acción disciplinaria efectiva. Las empresas que cultiven una cultura de respeto genuino no solo evitan no conformidades, sino que cosechan beneficios de productividad, retención de talento y reputación. Como enfatizó una representante de empleadores en la OIT: “Un lugar de trabajo libre de violencia y acoso es un derecho fundamental y también tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial”. Haciendo realidad ese principio, la empresa estará en línea con los más altos estándares éticos y con las expectativas de SMETA 7.

9.B: Tener y comunicar una política que prohíba el trato inhumano o severo, incluyendo violencia y acoso de género

Explicación: El subrequisito 9.B requiere que la empresa “tenga y comunique a todos los trabajadores una política en el lugar de trabajo que prohíba el trato severo o inhumano, incluyendo la violencia y el acoso por razón de género”. Esto significa que debe existir un documento formal –generalmente parte del Código de Conducta o una política específica de la empresa– que establezca claramente la prohibición de cualquier forma de maltrato, detallando qué conductas se consideran inaceptables, y las medidas disciplinarias contra quienes las cometan.

Esta política es la materialización escrita del compromiso de tolerancia cero visto en 9.A. Donde 9.A define el comportamiento esperado (no maltratar), el subrequisito 9.B exige un instrumento normativo interno que lo plasme y lo difunda. Los elementos típicos de una buena política contra el trato inhumano o acoso incluyen, entre otros:

Declaración de principio: Un enunciado claro de que la empresa prohíbe el abuso, la violencia y el acoso en cualquiera de sus formas. Debe mencionar expresamente la prohibición del abuso físico, verbal, psicológico, sexual, etc., hacia cualquier empleado. Por ejemplo: “ – La Empresa- está comprometida a proporcionar un entorno laboral libre de todo tipo de violencia, abuso o acoso. Está estrictamente prohibido maltratar, acosar, intimidar o discriminar a cualquier colega, subordinado o superior.”
Alcance y definiciones: La política debe explicar a quiénes aplica (idealmente, a todos en la organización, incluidos temporales, contratistas e incluso terceros que entren al lugar de trabajo). Debe definir qué se entiende por acoso, por violencia, por trato inhumano, etc., con ejemplos para mayor claridad. Por ejemplo, definir acoso sexual, acoso laboral (mobbing), violencia de género, etc., de acuerdo con marcos legales u organizaciones reconocidas (como definiciones de la OIT).
Conductas prohibidas específicas: Listar comportamientos que se considerarán violaciones a la política. Esto podría incluir: agresiones físicas, castigos corporales, amenazas, gritos e insultos, hostigamiento sexual (chistes sexuales no deseados, insinuaciones, tocamientos), bullying (humillaciones, aislamiento), coerción (obligar a trabajar horas extras bajo amenaza, por ejemplo), represalias contra denunciantes, y cualquier otro trato degradante.
Obligaciones de la dirección y los empleados: La política debe asignar responsabilidad a la gerencia de mantener un ambiente libre de acoso, y también debe indicar que todos los trabajadores tienen la responsabilidad de comportarse respetuosamente. Suele incluirse la expectativa de que cualquier empleado que sea testigo de maltrato debe reportarlo (o al menos se alienta a hacerlo).
Procedimiento de denuncia y protección: Aunque el subrequisito 9.H aborda mecanismos de queja en detalle, la política misma puede resumir cómo un trabajador puede reportar un incidente de violencia o acoso (por ejemplo, informar a RR.HH. o usar una línea ética anónima). Debe garantizar que todas las quejas serán investigadas prontamente, con confidencialidad y sin represalias. Muchas políticas incluyen explícitamente una cláusula de “no-represalias” asegurando que quien denuncie de buena fe no será perjudicado.
Sanciones: Es crucial que la política mencione que la violación de estas normas conllevará sanciones disciplinarias, que pueden llegar hasta el despido. Este recordatorio le da peso y seriedad – los empleados deben saber que la empresa realmente hará valer la prohibición.

El propósito de 9.B es doble: primero, tener la política escrita (no basta con una comprensión informal de “aquí no se pega a la gente”; debe existir un documento aprob ado por la dirección) y segundo, comunicarla efectivamente a todos los trabajadores. No sirve de nada un texto guardado en un cajón o en la intranet que nadie lee. La comunicación implica distribuir copias o resúmenes de la política, explicar su contenido en capacitaciones, colocarlo en lugares visibles (murales, pizarrones) y asegurarse de que cada empleado, sin importar su idioma o nivel educativo, entienda las reglas.

Cabe recalcar que esta política debe alinearse con las leyes aplicables. En algunos países, la ley exige contar con políticas específicas de prevención del acoso sexual u otras formas de violencia laboral; cumplir 9.B ayudaría a satisfacer esos requerimientos también. La OIT recomienda a los empleadores adoptar e implementar políticas de “tolerancia cero” en materia de violencia y acoso para crear lugares de trabajo respetuosos. De hecho, muchas empresas líderes ya cuentan con políticas robustas en este tema, a menudo incluidas en sus Códigos de Ética o de Conducta para empleados.

En resumen, 9.B exige institucionalizar el compromiso contra el maltrato mediante una política escrita clara y accesible, y garantizar que todos en la organización la conozcan. Es un paso fundamental para que la prohibición del trato severo no sea solo una idea abstracta, sino una norma práctica del día a día en la empresa.

Principales no conformidades relacionadas con 9.B

En auditorías, las no conformidades respecto a 9.B suelen surgir cuando la empresa carece de una política adecuada o esta no ha sido difundida. Los hallazgos típicos incluyen:

No existe una política contra el acoso/abuso – La situación más evidente de incumplimiento es no tener ninguna política o documento que aborde explícitamente la prohibición de la violencia y el acoso. Por ejemplo, una empresa cuyo reglamento interno no menciona nada sobre malos tratos, o que carece de un código de conducta escrito. Según los criterios SMETA, la ausencia de una política de este tipo o tener una muy insuficiente es una no conformidad. Esto indica que la empresa no ha formalizado su compromiso anti-acoso.
Política incompleta o no alineada con la ley – Puede haber un documento, pero es deficiente. Quizá solo prohíbe “el acoso sexual” pero omite el acoso moral o la violencia física, o no menciona nada sobre violencia de género. O tal vez la política existe pero no cumple requisitos legales (por ejemplo, la ley local exige ciertos contenidos que faltan). Un hallazgo común es “política insuficiente o no alineada con la normativa”. Esto muestra brechas en la cobertura del documento.
Política no comunicada a los trabajadores – Otra no conformidad frecuente es que la política existe pero los trabajadores no la conocen. Por ejemplo, se descubre que la empresa tiene un código de conducta en la oficina de RR.HH., pero la mayoría de operarios nunca lo han visto ni recibido. SMETA requeriría evidencias de comunicación (capacitaciones, afiches, manuales entregados, etc.). Si nada de eso se hizo, es un incumplimiento. En la lista de hallazgos, esto se describe como falta de comunicación de la política a los empleados.
Política general pero sin énfasis en acoso/violencia – Algunas empresas presentan un código de ética genérico (que condena comportamientos ilegales en general, o habla de respeto muy vagamente) pero no abordan con precisión la violencia y el acoso. Si la política no menciona claramente la prohibición de maltrato, podría considerarse inadecuada. Los auditores evalúan si la redacción es suficientemente explícita sobre “no se tolerará acoso, abuso, castigos físicos”, etc. De lo contrario, podrían señalar una no conformidad por política insuficiente.
Política no actualizada – En casos menos comunes, puede hallarse una política obsoleta (por ejemplo, creada hace 15 años) que no contempla conceptos actuales como violencia de género o las definiciones más recientes. Si la política no refleja los estándares vigentes (como el Convenio 190 de la OIT o cambios en la legislación), la empresa arriesga un hallazgo de no conformidad por no mantenerse actualizada en este aspecto.

En síntesis, para cumplir 9.B la empresa debe tener una política clara, integral y conocida por todos. Las no conformidades surgen ya sea por la falta total del documento, por tener uno deficiente en contenido, o por no haberlo comunicado efectivamente a la fuerza laboral. En la práctica, el auditor puede entrevistar a trabajadores y preguntar: “¿Conoces alguna política de la empresa sobre el trato respetuoso o prevención del acoso?”. Si la mayoría responde que no, es señal de problema aunque exista un papel guardado en la gerencia.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.B

Ejemplo de Cumplimiento: Una empresa agrícola de mediano tamaño elabora una Política de Trato Digno y Libre de Acoso. El documento, de 3 páginas, define acoso laboral, acoso sexual y violencia, dando ejemplos (por ejemplo, “insultar a un colega por su origen étnico es acoso por discriminación y está prohibido”). La gerencia distribuye esta política en idioma español y en quiché, porque parte de su personal habla esa lengua materna. Además, realizan sesiones breves durante la inducción de nuevos trabajadores para explicar la política. En los tablones de anuncios colocan extractos clave: “Prohibido acosar o maltratar – si ocurre algo, repórtalo al 800-XXX anónimo”. Durante la auditoría SMETA, los trabajadores consultados mencionan recordar la charla sobre la política y saben que “no se puede gritar ni golpear, ni acosar a las mujeres”. Incluso algunos guardan un folleto entregado. Este caso demuestra un claro cumplimiento de 9.B: existe una política robusta, multilingüe y conocida por todos, lo que sienta la base para prevenir el trato severo.

Ejemplo de Incumplimiento: En una fábrica metalúrgica grande, al ser consultado el gerente de RR.HH. sobre la política de acoso, responde: “Bueno, en nuestro reglamento interno dice que los empleados deben comportarse correctamente, pero nada más específico”. No tienen un documento dedicado a violencia o acoso. Los trabajadores no recuerdan que se les haya hablado del tema. Uno comenta: “Aquí si tienes un problema con un supervisor, realmente no sabes con quién hablar, solo aguantas”. Este escenario indicaría incumplimiento del 9.B: no hay una política explícita contra el maltrato, solo lineamientos muy generales de conducta. Además, no se comunica nada al personal sobre cómo reportar abusos. Alternativamente, pensemos en una empresa que sí tiene un código de ética que prohíbe “trato irrespetuoso”, pero cuando se le pide evidencias de comunicación, solo lo tenían en el manual del empleado (que muchos no leen) y nunca impartieron capacitación ni colocaron avisos. El auditor entrevista a 20 operarios y ninguno ha oído hablar de dicha política. Eso también resultaría en no conformidad, ya que la política no está verdaderamente implementada ni entendida por la plantilla.

Errores comunes al implementar 9.B

Al intentar cumplir este subrequisito, las empresas a veces caen en errores como:

Asumir que la prohibición está “sobrentendida”: Creer que no hace falta una política escrita porque “es obvio que no se debe maltratar”. Este es un error frecuente en pequeñas empresas familiares o startups informales. Sin embargo, SMETA exige formalidad. La ausencia de un documento específico deja lagunas en la orientación al personal y es visto negativamente en auditoría.
Utilizar un lenguaje vago o legalista: Algunas políticas existen pero están redactadas de forma tan general o técnica que no calan en los empleados. Por ejemplo: “Se prohíbe cualquier conducta tipificada como acoso en la legislación aplicable”. Esto es ambiguo y poco pedagógico. Es un error no definir claramente los comportamientos esperados en lenguaje simple. Una buena política debe ser entendible: por ejemplo, en lugar de “trato inhumano”, decir “no se puede golpear, empujar, insultar, ni amenazar a ningún compañero”.
No involucrar a los trabajadores en la elaboración: A veces la gerencia redacta la política sin consultar a empleados o sus representantes. Esto puede llevar a omisiones o a menor legitimidad. Incluir al comité de trabajadores o al sindicato en la revisión de la política es buena práctica para cubrir todos los ángulos y generar compromiso. No hacerlo puede ser un error, ya que la política podría percibirse como impuesta o desconectada de la realidad diaria de los trabajadores.
Comunicación inadecuada o única vez: Un error muy común es comunicar la política solo una vez (por ejemplo, al ingreso del empleado) y luego nunca más reforzar el mensaje. Con el tiempo, la gente olvida. Otro error es confiar solo en medios pasivos de comunicación (dejar un manual, enviar un correo) asumiendo que todos lo leerán. La realidad es que se requiere repetición y diversos canales: charlas periódicas, refrescamiento anual en capacitaciones de SST, carteles visuales, etc. No reiterar la política periódicamente puede diluir su efecto.
No traducir o adaptar la política: En empresas con trabajadores que hablan distintos idiomas o con niveles bajos de alfabetización, puede ser un error grave no traducir la política o no presentarla en forma accesible. Por ejemplo, una empresa con muchos empleados inmigrantes angloparlantes que solo entrega la política en español, o una empresa rural donde varios operarios quizás no leen con fluidez y les dan un texto denso. Esto significa que, aunque la política exista, en la práctica no está llegando al público objetivo. La falta de adaptación lingüística o cultural de la comunicación es un descuido a evitar.
Desconexión entre la política y la práctica: A veces la empresa tiene una buena política en papel, pero no la hace cumplir. Esto trasciende 9.B hacia 9.A y 9.H, pero es relevante mencionar: es un error pensar que con tener la política escrita ya se cumple. Si la alta dirección no predica con el ejemplo o tolera violaciones “leves”, la política queda como letra muerta. En auditoría, esa desconexión puede salir a flote (por ejemplo, los empleados dicen “sí, nos dieron un papel con esas reglas, pero en realidad aquí el capataz igual nos grita”). Por ello, la implementación real es tan importante como la existencia del documento.

En resumen, los errores giran en torno a falta de claridad, falta de difusión y falta de apropiación de la política. Evitarlos implica redactar un documento claro y completo, difundirlo proactivamente en varios formatos, y asegurarse de que verdaderamente rija el comportamiento cotidiano.

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.B

Para cumplir a cabalidad este subrequisito, considere las siguientes recomendaciones al desarrollar e implementar la política:

Desarrollar la política con rigor y fuentes confiables: Apóyese en guías y ejemplos reconocidos. La OIT ofrece modelos y pautas para políticas empresariales contra la violencia y acoso. Revise también la legislación nacional: incorpore definiciones legales pertinentes (por ejemplo, la definición de acoso sexual de la ley local). Asegúrese de cubrir todos los tipos de maltrato (físico, psicológico, sexual, por discriminación, etc.). Una política integral servirá como paraguas amplio. Buena práctica: incluir un glosario de términos dentro de la política para educar sobre qué se considera cada forma de acoso.
Compromiso visible de la alta gerencia: Incluya en la política la firma o respaldo explícito del CEO/Gerente General. Por ejemplo, al inicio de la política, un mensaje personal: “Como Director de – Empresa -, me comprometo a garantizar un ambiente sin violencia ni acoso. Esta política cuenta con todo mi apoyo y espero que cada miembro de la empresa la cumpla y promueva.” Este toque personal le da peso. Además, puede acompañarse de fotos de la directiva difundiendo la política en boletines internos, etc. Refuerza que no es un mero trámite, sino un valor corporativo.
Comunicación multi-canal y continua: No basta con entregar un documento. Se recomienda presentar la política en una reunión presencial (o virtual) donde se explique su contenido y se respondan preguntas. Después, entregar copias físicas o electrónicas a cada trabajador, preferiblemente con acuse de recibido o firma de que la leyeron. Coloque extractos en lugares comunes: por ejemplo, un póster en vestuarios que diga “¡Trabajemos con respeto! Recuerda: No al acoso ni a la violencia. Nuestra política lo prohíbe. Si necesitas ayuda, llama al …”. Use también canales digitales: enviar recordatorios por correo, incluir la política en la inducción de nuevos empleados, y refrescarla al menos anualmente (ejemplo, en el Día Internacional contra la Violencia Laboral, reforzar el tema). Esta multiplicidad de comunicaciones garantizará que nadie pueda alegar desconocimiento.
Adaptación lingüística y cultural: Traduzca la política a los idiomas relevantes de su fuerza laboral. Si en su empresa hay trabajadores que hablan maya, quechua, inglés u otra lengua, proporcione versiones traducidas fidedignamente. También adapte la comunicación a los niveles de alfabetización: podría hacer folletos ilustrados o infografías resumidas de la política, para que incluso quienes tengan dificultades de lectura comprendan los mensajes clave. Recuerde que comunicar no es solo “entregar texto”, sino lograr entendimiento. Invierta en medios didácticos: por ejemplo, dramatizaciones breves sobre acoso para sensibilizar, uso de radio interna, etc.
Énfasis en la no represalia y vías de denuncia: Asegúrese de que la política destaque fuertemente que los empleados pueden y deben reportar cualquier incidente sin temor. Incluir una sección de “Canales de denuncia y protección” es fundamental. Proporcione los contactos (nombre del responsable de RR.HH., número de línea ética, correo confidencial, etc.). Deje claro: “Garantizamos que no habrá represalias contra quien denuncie de buena fe cualquier situación de acoso o violencia.”. Muchos trabajadores solo denunciarán abusos si confían en que estarán a salvo de castigo; por eso la política debe inspirar esa confianza respaldada por la dirección. Incluso puede citar la ley si existe (por ejemplo: “Conforme a la Ley 123, el denunciante de acoso está protegido. – Empresa – se adhiere plenamente a esa protección”).
Capacitación sobre la política: No se quede en la entrega pasiva. Organice capacitaciones específicas para explicar la política y cómo aplicarla. Esto puede hacerse conjuntamente con la formación de 9.E (capacitación a personal sobre estos temas). Incluir actividades interactivas: discusiones de casos hipotéticos (“¿esto sería acoso según nuestra política?”) para afianzar la comprensión. Una política bien entendida reduce ambigüedades: por ejemplo, empleados comprendiendo que ciertos chistes pueden constituir acoso sexual y por tanto se abstienen de hacerlos. Educar sobre la política transforma la cultura, no solo el papeleo.
Revisión periódica de la política: Instituya un proceso de revisión (por ejemplo, anual o bienal) de la política para mantenerla actualizada. Nuevas leyes o convenciones internacionales podrían requerir ajustes. También incorpore lecciones aprendidas: si en la práctica enfrentó un tipo de caso no previsto, ajuste la redacción. Esta revisión puede hacerla un comité integrado por RR.HH., representantes de trabajadores y asesoría legal. Mantener viva la política asegura relevancia continua y demuestra mejora continua ante los auditores.

Implementando estas prácticas, la empresa no solo cumple con creces el 9.B, sino que crea un marco sólido y transparente que respalda todos sus esfuerzos de erradicar el trato inhumano. La política, al fin y al cabo, es la carta de navegación ética de la organización en esta materia. Una política bien hecha y difundida fomenta una cultura donde cada miembro conoce sus derechos y deberes respecto al trato respetuoso, lo que facilita enormemente que el estándar se cumpla en la realidad diaria.

9.C: Implementar y comunicar una política disciplinaria y procedimientos que sean justos y apropiados

Explicación: El subrequisito 9.C establece que la empresa debe “implementar, adoptar y comunicar a todos los trabajadores una política disciplinaria y procedimientos que sean justos y apropiados”. En otras palabras, la organización necesita contar con reglas claras sobre cómo manejar la disciplina laboral, asegurándose de que dichas reglas y prácticas sean justas (equitativas, razonables) y apropiadas (proporcionales y respetuosas).

Este requisito complementa los anteriores: así como 9.A prohíbe el maltrato, 9.C guía cómo las empresas deben ejercer la disciplina sin caer en abusos. Una política disciplinaria justa es aquella que establece qué conductas o incumplimientos por parte de los empleados serán sancionados y de qué manera, siguiendo principios de debido proceso. Puntos clave de una buena política y procedimiento disciplinario incluyen:

Reglas conocidas: Deben definirse las normas de conducta esperadas de los empleados y qué se considera falta. Por ejemplo, puntualidad, uso adecuado de equipos, cumplimiento de tareas, respeto a compañeros, etc. Así, los trabajadores saben qué tipo de acciones podrían generar medidas disciplinarias.
Escala de sanciones progresiva: La política disciplinaria típicamente contempla una gradación de sanciones, desde advertencias verbales o escritas, suspensiones, hasta el despido en casos graves o de reincidencia. Debe haber proporcionalidad: faltas leves conllevan sanciones leves, faltas graves pueden ameritar sanciones severas. Lo importante es que no se apliquen castigos arbitrarios o desmedidos. Todo castigo debe ser apropiado a la falta.
Prohibición de castigos inaceptables: De acuerdo con el espíritu de SMETA, la política disciplinaria no debe permitir medidas que sean humillantes, físicas o financieramente abusivas. Por ejemplo, está mal visto (y en muchos países ilegal) aplicar multas económicas al trabajador por indisciplina, o castigos corporales, o exhibir al infractor para avergonzarlo. Tales métodos se consideran inapropiados. La política debería dejar claro que las sanciones serán dignas: nada de violencia, nada de exponer al ridículo, nada de descontar salarios de manera arbitraria como castigo.
Procedimiento equitativo: No solo importan las sanciones en sí, sino cómo se aplican. Un procedimiento justo garantiza que el trabajador sea informado de la falta que se le imputa, tenga oportunidad de explicar su versión (derecho a ser escuchado), y que la decisión se tome basándose en hechos verificados, sin sesgos. En empresas más grandes esto puede implicar comités disciplinarios o investigación por RR.HH.; en más pequeñas, al menos una conversación antes de decidir. La equidad también implica uniformidad: que dos empleados en situaciones comparables reciban sanciones similares, evitando favoritismos o discriminación.
Comunicación a los trabajadores: Todos los empleados deben conocer cuál es el proceso disciplinario. Esto significa explicarles desde su inducción cuáles son las consecuencias de las faltas, quién impone las sanciones (ejemplo, su supervisor inmediato eleva el caso a RR.HH.), y si existe posibilidad de apelación. Un mecanismo de apelación interno (por ejemplo, poder elevar un reclamo si el trabajador cree que la sanción fue injusta) es considerado buena práctica para asegurar la justicia.
Registro de medidas disciplinarias: Un componente importante es llevar registros escritos de las acciones disciplinarias tomadas (memorandos de amonestación, actas de suspensión, etc.), ya que esto demuestra transparencia y consistencia. Además, los registros permiten seguimiento: por ejemplo, saber si alguien reincide o si un superior está sancionando excesivamente a su equipo (lo cual se detectaría si hay un número inusual de sanciones en un área).

¿Por qué es crucial 9.C? Porque una falta de reglas claras o métodos disciplinarios abusivos puede derivar en trato inhumano (contraviniendo 9.A). De hecho, la OIT desalienta enérgicamente prácticas disciplinarias que constituyan abuso. En su guía, la OIT señala que las medidas de gestión disciplinaria deben llevarse a cabo con objetividad, de manera razonable y no abusiva. Esto significa que se reconoce que es necesario gestionar la disciplina, pero siempre respetando la dignidad del trabajador. Aplicar disciplina justa no es incompatible con un ambiente respetuoso; de hecho, es parte integral de él.

Es también relevante mencionar que algunas legislaciones prohíben expresamente ciertos castigos laborales. Por ejemplo, muchos países prohíben las multas o deducciones salariales como sanción disciplinaria (salvo casos permitidos por ley), y desde luego cualquier forma de violencia está prohibida. El Convenio 105 de la OIT (sobre abolición del trabajo forzoso) prohíbe el trabajo forzado como método de disciplina laboral, lo cual implica que no se puede obligar a alguien a trabajar horas extras no pagadas o tareas forzosas como castigo. Todo esto debe reflejarse en una política alineada con la legalidad.

En resumen, 9.C requiere dotar a la empresa de un sistema disciplinario transparente, balanceado y humanitario. Esto protege a los trabajadores de sanciones arbitrarias o abuso de poder por parte de supervisores, a la vez que protege a la empresa asegurando que los empleados conocen las consecuencias de incumplir las normas. Un entorno con disciplina justa suele ser más armonioso y productivo: los trabajadores perciben que hay orden pero también respeto, lo que redunda en confianza en la gestión.

Principales no conformidades relacionadas con 9.C

Durante las auditorías, los hallazgos de no conformidad con 9.C suelen relacionarse con la falta de un procedimiento disciplinario claro, o con prácticas disciplinarias inadecuadas. Entre los principales títulos de no conformidad se encuentran:

Ausencia de procedimiento disciplinario formal: Esto ocurre cuando la empresa no cuenta con un procedimiento o política disciplinaria documentada y comunicada. El auditor puede reportar: “Falta un procedimiento disciplinario detallado comunicado a todos los trabajadores”. Es decir, no hay reglas escritas sobre cómo se maneja la disciplina. Esta ausencia crea arbitrariedad y es una no conformidad.
Procedimientos disciplinarios inapropiados o excesivos: Es un hallazgo grave que las sanciones aplicadas sean inapropiadas, humillantes o desproporcionadas. Por ejemplo, si se descubre que los supervisores castigan a los trabajadores con medidas como obligarlos a trabajar más horas sin pago (como castigo), asignarles trabajo físico extra pesado por indisciplina, quitarles beneficios (ejemplo, cancelarles el transporte por una semana), o amenazar con despedirlos por faltas menores. Según SMETA, tener penalizaciones disciplinarias inadecuadas o excesivas constituye una no conformidad. Esto refleja que la empresa utiliza el régimen disciplinario de manera abusiva o fuera de normativa.
Falta de comunicación del procedimiento disciplinario: Similar al punto anterior, puede señalarse que aunque exista una política disciplinaria, los trabajadores no la conocen. Por ejemplo, ningún operario sabe qué pasa si comete una falta, o se entera de las sanciones solo hasta que le aplican una. Esto indica falta de capacitación sobre el procedimiento.
Registros disciplinarios incompletos o ausentes: Otra no conformidad documentada es no llevar registros adecuados de las acciones disciplinarias. Un auditor podría notar que no hay actas de amonestaciones o que no se archivan las cartas de suspensión, etc. La referencia SMETA habla de registros de casos disciplinarios incompletos o inexistentes. La ausencia de registros dificulta verificar si hay consistencia y justicia en la aplicación. Por ejemplo, puede ocultar favoritismo (si no hay registro, un jefe podría sancionar severamente a unos y perdonar a otros sin evidencia).
Política disciplinaria no equitativa: Esto es más cualitativo, pero si el auditor detecta que la política escrita o en la práctica discrimina (por ejemplo, sanciona más duramente a ciertos grupos) o que no ofrece oportunidad de descargo al trabajador, podría considerarse injusta. Un indicio sería, por ejemplo, entrevistas donde trabajadores dicen “aquí castigan dependiendo de a quién, al amigo del jefe no le hacen nada, a los demás sí”. Aunque es difícil de comprobar, estas percepciones pueden acompañar hallazgos formales.

En síntesis, las no conformidades de 9.C se centran en falta de estructura y equidad en la disciplina. Un sistema informal (“cada jefe hace lo que quiere”) o un sistema abusivo (“castigos humillantes o sin procedimiento”) son indicadores de incumplimiento. Los auditores revisan las políticas escritas, entrevistan a personal sobre cómo se manejan las faltas, y piden evidencia (ej. registros) para evaluar si la disciplina es administrada correctamente.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.C

Ejemplo de Cumplimiento: Una planta manufacturera cuenta con un Reglamento Interno de Trabajo aprobado por la autoridad laboral, donde se detallan las faltas leves, graves y muy graves, junto con las sanciones correspondientes a cada categoría. Por ejemplo, llegar tarde repetidamente es falta leve (amerita una amonestación escrita tras 3 retardos), el acoso a un compañero es falta grave (suspensión o despido, dado el caso), etc. Todos los empleados reciben copia de este reglamento al ser contratados y firman acuse de recibo. Cuando ocurre una falta, el supervisor completa un formulario de “Reporte de Disciplina” describiendo el incidente, luego RR.HH. entrevista al implicado y aplica la medida definida en el reglamento. El empleado sancionado firma de enterado y sabe que puede apelar ante el gerente de planta si considera injusta la sanción. Los registros de estas acciones se archivan en su expediente. Durante la auditoría, los trabajadores demuestran conocimiento: “Si cometo cierta falta, primero me dan una advertencia, si sigo, me suspenden”. No hay indicios de castigos arbitrarios. Este escenario ilustra cumplimiento: la disciplina se maneja de forma estructurada, justa y documentada.

Ejemplo de Incumplimiento: En un taller de confección, la auditoría encuentra que no hay lineamientos escritos sobre disciplina. Los testimonios revelan prácticas preocupantes: las costureras mencionan que el encargado suele aplicar “multas” descontándoles 15 minutos de salario si encuentran errores en las prendas, o que si alguien comete un error grande, la obligan a barrer toda la fábrica al final del turno como escarmiento. Además, relatan que no pueden protestar porque “son las órdenes del jefe”. No hay constancia escrita de estas sanciones, todo es verbal. Este es un claro caso de incumplimiento del 9.C: no hay un procedimiento justo, se utilizan castigos inapropiados (multas salariales no autorizadas, trabajo extra como castigo) y no hay registros ni posibilidad de apelación. La disciplina es totalmente arbitraria y punitiva, violando tanto estándares SMETA como probablemente leyes laborales.

Otro ejemplo de no conformidad sería una empresa donde la disciplina depende del supervisor: unos son muy duros y otros permisivos. Por ejemplo, en la sección A un pequeño descuido resulta en gritos y amonestación escrita, mientras en la sección B por la misma falta no pasa nada. Esa inconsistencia sugiere falta de un criterio justo y de comunicación de un procedimiento uniforme. Un auditor que note disparidades así (quizás entrevistando a distintos departamentos) podría concluir que no hay un procedimiento disciplinario adecuadamente implementado para todos.

Errores comunes al implementar 9.C

Varios errores pueden hacer que las empresas, a pesar de tener intención de gestionar la disciplina, no lo hagan de forma conforme al estándar:

No formalizar el sistema disciplinario: Un error típico es manejar la disciplina “sobre la marcha” sin plasmarlo en una política o reglamento accesible. A veces empresas pequeñas piensan que por tener pocos empleados pueden gestionar caso a caso sin documento. Esto lleva a subjetividad. La falta de formalización es justamente lo que 9.C busca evitar.
Exceso de informalidad de los mandos medios: Incluso cuando hay una política formal, puede ocurrir que supervisores de primera línea no la sigan. Por ejemplo, un capataz que decide por cuenta propia regañar públicamente o castigar de maneras no previstas (como hacer limpiar baños al que incumplió una orden, a modo de “escarmiento”). Esto pasa si la empresa no capacita bien a sus mandos en la política disciplinaria. El error es pensar que todos los jefes aplicarán naturalmente la disciplina de forma correcta sin entrenamiento específico.
Tolerar “castigos tradicionales” contrarios a la norma: En algunas industrias o entornos locales existen prácticas disciplinarias arraigadas que en realidad son abusivas (por ejemplo, en ciertos sectores agrícolas históricamente se aplicaban multas al jornalero que llegaba tarde, o en manufactura se tenía la “regla” de que quien rompía una herramienta la pagaba de su bolsillo). Mantener estos usos sin cuestionarlos es un error que contradice estándares modernos. La empresa debe revisar críticamente sus prácticas y eliminar aquellas que impliquen maltrato o penalización económica indebida.
No comunicar las reglas disciplinarias al personal temporal o contratistas: A veces las compañías capacitan en el reglamento solo a empleados permanentes, pero ignoran a los trabajadores eventuales, subcontratados o de agencias. Estos quedan fuera del sistema formal y pueden ser tratados de cualquier modo. Por ejemplo, un supervisor podría despedir arbitrariamente a un temporal sin proceso porque “no es de la empresa”. Esto es un error: el requisito abarca a todos los que trabajan en el sitio. Se debe integrar también a los contratistas en las normas de disciplina (coordinando con la agencia de empleo, por ejemplo).
Inequidad o discriminación en la aplicación: Un error grave es si la disciplina se aplica de forma sesgada. Por ejemplo, ser más indulgente con hombres que con mujeres, o con ciertos grupos étnicos. Esto puede ocurrir inconscientemente si no hay controles. Tales disparidades no solo violan la justicia, sino que pueden constituir discriminación (relacionado con Requisito 7 de SMETA). Garantizar que la política se aplique igual para todos es esencial; no hacerlo sería un error que podría derivar en no conformidades múltiples.
No registrar o analizar las sanciones aplicadas: Algunas empresas sancionan pero no llevan registro formal, o llevan uno mínimo que no revisan periódicamente. Esto es un error porque impide ver tendencias. Por ejemplo, si no se analizan los registros, quizás no se detecta que cierto supervisor impone 5 veces más sanciones que otro con el mismo número de subordinados (lo que puede indicar un problema). No documentar y monitorear las acciones disciplinarias priva a la empresa de la oportunidad de mejorar su gestión de personal y de asegurar consistencia.

En resumen, los errores comunes giran en torno a falta de estandarización, falta de comunicación y prácticas obsoletas. Superar estos errores requiere un enfoque proactivo para diseñar un sistema disciplinario claro y formar a los encargados en aplicarlo correctamente y sin abusos.

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.C

Para implementar un régimen disciplinario conforme a SMETA y las mejores prácticas laborales, se sugieren las siguientes acciones:

Desarrollar o actualizar el Reglamento Interno en línea con estándares éticos: En muchos países es obligatorio tener un reglamento interno de trabajo aprobado por la autoridad laboral. Si la empresa no lo tiene, es prioritario crearlo. Y si lo tiene, revíselo para asegurar que no contenga disposiciones contrarias a un trato digno (por ejemplo, eliminar cualquier mención a multas económicas no permitidas, o frases ambiguas que pudieran justificar maltrato). Incluya en el reglamento principios de no violencia: “Queda prohibido aplicar castigos corporales o tratos humillantes como medida disciplinaria”. Asegúrese de que las faltas y sanciones listadas sean razonables y estén acorde con la ley y convenios (por ejemplo, no poner como falta “quejarse de las condiciones” porque eso violaría libertad de expresión del trabajador).
Capacitación a los supervisores y gerentes en procedimiento disciplinario justo: Es fundamental entrenar a quienes aplicarán las sanciones para que sepan cómo hacerlo correctamente. Esto incluye formación en habilidades blandas: cómo llamar la atención de un empleado en privado y con respeto, cómo documentar una falta objetivamente, cómo evitar lenguaje ofensivo en los memos, etc. También recalque la importancia de la proporcionalidad y de seguir el escalamiento establecido (primero advertencia, luego sanción mayor si hay reincidencia, etc.). Los supervisores deben entender que su rol es corregir no castigar por enojo. Invierta en talleres de manejo de personal para que la disciplina se aplique constructivamente.
Implementar un sistema de aprobación/revisión de sanciones por RR.HH.: Para garantizar la equidad, una buena práctica es que todas las sanciones formales pasen por revisión del departamento de Recursos Humanos o un gerente superior. Por ejemplo, si un supervisor quiere suspender a alguien, debe justificarlo por escrito y RR.HH. verifica que la medida sea consistente con políticas y casos similares previos. Este filtro ayuda a evitar decisiones en caliente o desproporcionadas. Además, RR.HH. puede asegurar que se escuche la versión del trabajador antes de confirmar la sanción. Un sistema así crea confianza de que las sanciones no dependen del capricho de un jefe inmediato.
Comunicar claramente el procedimiento a los trabajadores: Desde la inducción, explique a cada empleado cómo es el proceso disciplinario. Por ejemplo: “Si cometes una falta menor, tu jefe te dará primero una advertencia verbal; si reincides, será por escrito con copia a tu expediente; tres amonestaciones escritas podrían llevar a una suspensión de 1 día; las faltas graves llevan a medidas inmediatas”, etc. Tener este entendimiento previo hace que el personal perciba el sistema como transparente y no sorpresivo. Incluya esta explicación en el manual del empleado y en charlas de refresco. Incluso se pueden hacer recordatorios en reuniones generales: “Les recuerdo que las normas indican que 5 ausencias injustificadas son causal de terminación; por favor evitemos llegar a ello.”
Eliminar prácticas disciplinares prohibidas y educar al respecto: Si en su empresa históricamente se hacían cosas como multar, gritar o exponer a alguien, deje claro que eso ya no se hará. Haga un anuncio formal: “A partir de ahora, ninguna sanción implicará descuentos salariales ni maltrato verbal. Cualquier supervisor que incurra en ello estará violando la política de la empresa.” Eduque también a los trabajadores: por ejemplo, si antes aceptaban resignados ciertas formas de castigo, hágales saber que eso ya no ocurrirá, y que si ocurre pueden reportarlo. Así se rompe el ciclo de normalización de abusos disciplinarios.
Mantener registros detallados y analizarlos regularmente: Implemente un Registro de Medidas Disciplinarias centralizado. Cada acción (amonestación, suspensión, etc.) debe registrarse con fecha, motivo, quién la impuso, quién la aprobó, y firma del empleado (si procede). Luego, de forma periódica (trimestral, semestral), RR.HH. debe revisar estos registros buscando patrones: ¿Hay algún supervisor sancionando más que otros? ¿Hay un tipo de falta recurrente que indique un problema de capacitación? ¿Se han dado casos de sanciones revertidas por apelación? Este análisis permite mejoras. Por ejemplo, si se nota que muchos trabajadores son sancionados por no usar un EPP, quizá el problema es falta de entrenamiento en seguridad más que indisciplina deliberada. La gestión disciplinaria mejora cuando se usa la información para acciones preventivas y correctivas a nivel sistémico.
Procedimiento de apelación o quejas sobre sanciones: Es aconsejable ofrecer a los empleados una vía para expresar si consideran injusta una sanción (diferente a los mecanismos de queja 9.H que suelen ser más para acoso, pero puede traslaparse). Por ejemplo, se puede indicar que el trabajador puede elevar su caso al gerente de área o a un pequeño comité bipartito. Si bien la empresa tiene la prerrogativa disciplinaria, demostrar apertura a revisar una decisión ayuda a asegurar justicia y a corregir errores. Pocas veces se usará, pero su sola existencia brinda confianza y alineamiento con principios de equidad.
Asegurar alineación con leyes laborales locales: Algunas jurisdicciones tienen requisitos como: prohibición de sanciones económicas, obligación de aplicar suspensiones máximas de X días, necesidad de notificar a la autoridad para ciertos despidos, etc. Cumpla estrictamente esas disposiciones. 9.C y 9.I están relacionados en esto: todo el sistema disciplinario debe operar dentro del marco legal. Por ello, consulte con el departamento legal o asesores externos para verificar que las políticas disciplinarias de la empresa no contradigan ninguna ley vigente (por ejemplo, en materia de protección contra el despido arbitrario, o respeto al debido proceso disciplinario en convenios colectivos).

En conclusión, un sistema disciplinario justo previene abusos y genera un sentido de orden respetuoso en la empresa. Al seguir estas recomendaciones, la empresa no solo evitará no conformidades en el apartado 9.C, sino que también fortalecerá la moral y la claridad para trabajadores y mandos por igual. La disciplina bien llevada se convierte así en una herramienta positiva de gestión, en vez de una fuente de temor o resentimiento.

9.D: Implementar medidas para prevenir y controlar riesgos de trato inhumano o severo, basadas en la identificación de peligros y riesgos (incluyendo en alojamientos y transporte de trabajadores proporcionados por el empleador)

Explicación: El subrequisito 9.D requiere que la empresa “implemente medidas para prevenir y controlar riesgos de trato inhumano o severo, incluyendo la violencia y el acoso de género, basadas en una identificación de peligros y riesgos, incluso en el alojamiento y transporte de trabajadores proporcionados por el empleador”. Este enunciado introduce el enfoque preventivo y proactivo en la gestión del trato digno: no basta con reaccionar a casos de maltrato (por ejemplo, sancionando al agresor después del hecho), sino que la empresa debe anticiparse identificando posibles situaciones de riesgo de violencia o acoso en su entorno de trabajo, y tomar medidas concretas para eliminarlas o mitigarlas.

En esencia, 9.D integra la gestión de riesgos de violencia y acoso en el sistema general de seguridad y salud en el trabajo (SST). Las empresas están acostumbradas a evaluar riesgos físicos (máquinas, caídas, químicos), pero aquí se enfatiza que también deben evaluar riesgos psicosociales y de conducta que pudieran propiciar trato inhumano. Algunos elementos importantes:

Identificación de peligros de violencia/acoso: Implica realizar un diagnóstico de dónde, cuándo, cómo y hacia quién podrían ocurrir situaciones de violencia o acoso. Esto debe considerar factores internos (dinámicas laborales, cultura organizacional) y externos (entorno social, terceros). Por ejemplo, identificar si hay áreas de trabajo aisladas sin supervisión donde podría haber abuso, o si horarios nocturnos y caminos oscuros a casa exponen a trabajadoras a riesgos de acoso sexual. O evaluar si el estilo de liderazgo de ciertos mandos es muy autoritario (peligro de abuso verbal), si existen tensiones interétnicas en la plantilla, etc. Todos los peligros, incluidos los psicosociales, deben ser considerados.
Evaluación del riesgo: Una vez listados los peligros, hay que estimar la probabilidad de ocurrencia y el posible impacto de cada riesgo de maltrato. Por ejemplo, si un peligro identificado es “clientes que insultan al personal de atención”, evaluar cuán a menudo pasa y qué consecuencias tiene en la moral del trabajador. O bien, “hostigamiento a trabajadoras en el trayecto del transporte de la empresa”: evaluar casos reportados o vulnerabilidad (trabajan hasta tarde, etc.). Esta evaluación permite priorizar qué riesgos necesitan control urgente.
Medidas de prevención y control: Con base en lo anterior, se implementan acciones para eliminar o reducir esos riesgos. Por ejemplo, si se detectó riesgo de acoso en transporte, medidas podrían ser: contratar conductores de confianza, instalar iluminación y cámaras en paradas, separar asientos por género si aplica, etc. Si el riesgo es acoso interno por supervisores, medidas: capacitarlos (9.E), monitorear su comportamiento, rotarlos de área, implementar canales de denuncia (9.H) que incluyan quejas contra jefes, etc. Si hay riesgo de violencia de terceros (clientes agresivos, robos), medidas: entrenamiento en manejo de conflictos, presencia de seguridad, protocolos de trabajo en parejas, etc. La idea central es que la empresa no espere a que ocurran incidentes, sino que actúe preventivamente basado en la evaluación.
En alojamientos y transporte proporcionados por la empresa: SMETA subraya que los entornos bajo responsabilidad del empleador más allá del puesto de trabajo también se consideren. Esto es vital en industrias donde se provee alojamiento (campos agrícolas con campamentos de trabajadores, obras remotas con campamentos, barracas para personal, etc.) y transporte (buses de la empresa, shuttles, etc.). Estos espacios a veces son focos de abuso: por ejemplo, en alojamientos pueden darse situaciones de acoso sexual si no hay separación de sexos o vigilancia adecuada, o abusos de poder de encargados de dormitorio. En el transporte, ha habido casos de conductores o guardias acosando a pasajeras, o riñas entre trabajadores sin supervisión. Por tanto, la empresa debe incluir estos contextos en su identificación de riesgos y tomar medidas: ejemplo, guardias entrenados en prevención de acoso en residencias, códigos de conducta para los responsables de dormitorios, asignar mujeres guardias o acompañantes en buses con mujeres, etc.
Integración en el sistema de SST: Muchas legislaciones de SST ya exigen evaluar riesgos psicosociales. La OIT señala que en varios países las leyes obligan a los empleadores a evaluar todos los riesgos en el entorno laboral, incluyendo los de violencia y acoso. Esto no debe verse como algo aparte, sino integrado al ciclo de gestión de riesgos: identificación de peligros, evaluación, control, monitoreo y revisión. Por ejemplo, si la empresa tiene un “comité de seguridad y salud”, este comité debería incorporar la temática de acoso/violencia en sus discusiones y evaluaciones.

Un punto fundamental es que los trabajadores deben participar en la identificación de riesgos. Los empleados suelen conocer bien dónde ocurren roces o donde se sienten inseguros. Involucrarlos (vía encuestas de clima, grupos focales, entrevistas, canal anónimo) es la mejor manera de detectar factores de riesgo que la gerencia tal vez pase por alto. La OIT destaca la cooperación de trabajadores y empleadores como clave en identificar peligros de violencia laboral.

Asimismo, los riesgos pueden provenir de factores organizativos: altos niveles de estrés, carga de trabajo excesiva, jornadas muy largas, cultura muy competitiva, pueden aumentar la probabilidad de conflictos o acoso. La identificación de riesgos debe contemplar factores como ambiente de trabajo físico (lugares oscuros, aislados), factores psicosociales(estrés, monotonía, liderazgo negativo), interacciones (entre jefes-subordinados, entre compañeros, con clientes) y normas socioculturales (actitudes machistas, discriminación normalizada). Todos ellos pueden contribuir a la violencia y acoso si no se gestionan.

En síntesis, 9.D introduce un enfoque sistemático: pensar por adelantado qué podría salir mal en términos de trato a las personas, e intervenir antes de que cause daño. Es un cambio significativo de pasar de lo reactivo (solo actuar cuando ya hubo una queja o escándalo) a lo preventivo. Empresas que dominen este subrequisito demostrarán madurez en su sistema de cumplimiento, ya que van más allá de “no golpear” – implementan un entorno seguro que minimiza las oportunidades de maltrato.

Principales no conformidades relacionadas con 9.D

Las auditorías SMETA 7 examinarán si la empresa tiene evidencias de evaluación de riesgos de violencia/acoso y medidas en marcha. Las no conformidades típicas incluyen:

No existe evaluación de riesgos de trato inhumano: Un hallazgo común sería que la empresa no ha llevado a cabo ninguna identificación formal de riesgos psicosociales o de violencia. El informe podría decir: “No hay medidas o son insuficientes para prevenir y controlar riesgos de trato severo, debido a que no se han identificado los riesgos”. Esto indica que la empresa no cumplió con realizar el análisis previo, por lo que difícilmente tendrá los controles adecuados.
Medidas preventivas insuficientes o inexistentes: En relación con lo anterior, la auditoría puede notar que no hay acciones tangibles de prevención. Por ejemplo, no existe protocolo de prevención de acoso, ni capacitación, ni controles en alojamientos, etc. La cita de SMETA señala: “no hay o son insuficientes las medidas en marcha para prevenir y controlar riesgos de trato inhumano”. Esto denota un incumplimiento general del 9.D: la empresa no ha implementado planes, se ha quedado posiblemente solo en la teoría.
No considerar ciertos ámbitos bajo su control (alojamiento/transporte): Una no conformidad específica podría ser que la empresa pasó por alto evaluar los riesgos en alojamientos o transporte proporcionados. Por ejemplo, si hay dormitorios mixtos y han ocurrido casos de acoso, pero la empresa no tenía ninguna medida (ni vigilancia, ni separación), sería un incumplimiento. O si proporcionan buses pero sin ningún control (y se han dado incidentes de peleas o acoso sin atención). El auditor buscará saber si la empresa analizó esos contextos. De no hacerlo, es un hallazgo negativo.
Documentación deficiente de la evaluación de riesgos: Pudiera darse el caso de que la empresa diga “sí, nos preocupamos por eso”, pero no presente evidencia documental de haber realizado evaluaciones o reuniones al respecto. SMETA valora la evidencia objetiva: matrices de riesgos, informes de evaluación psicosocial, plan de acción. Si nada de esto existe por escrito, puede considerarse que no se cumple 9.D adecuadamente.
Falta de actualización de medidas pese a incidentes previos: Otra señal de incumplimiento es si ha habido incidentes de violencia/acoso en la empresa (documentados en quejas o reportes pasados) y aún así no se implementaron nuevas medidas preventivas. Esto indicaría que la empresa no aprende de eventos para evitar repetición, fallando en la mejora continua del control de riesgos.

En resumen, las no conformidades de 9.D apuntan a la ausencia o insuficiencia de un enfoque preventivo. Mientras que 9.A, 9.B, 9.C se enfocan en políticas y reacciones, 9.D evalúa la proactividad. La falta de un sistema de identificación y control de estos riesgos se reflejará en hallazgos que evidencian la omisión de medidas preventivas estructuradas.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.D

Ejemplo de Cumplimiento: Una empresa de call center decide integrar la prevención del acoso en su matriz de riesgos psicosociales. Primero, realiza una encuesta de clima y riesgos psicosociales entre todo el personal, incluyendo preguntas específicas: “¿Has presenciado gritos u hostigamiento en el lugar de trabajo?”, “¿Te sientes seguro/a en tu trayecto de la empresa a tu casa?”, “¿Existe alguna zona o momento en el trabajo donde te sientas en riesgo de violencia o acoso?”. A partir de las respuestas, identifican ciertos riesgos: algunos empleados indicaron que al salir en turno nocturno han recibido comentarios inapropiados de personas en la calle; también detectan que en horas de mucha presión algunos supervisores tienden a alzar la voz. Con esta información, la empresa implementa medidas: contratan un servicio de transporte privado para quienes salen tarde (para evitar exposición en la calle), instalan cámaras en la entrada y salida; asimismo, organizan talleres de manejo del estrés para supervisores y rotan a uno particularmente conflictivo a un puesto sin personal a cargo. Adicionalmente, revisan la configuración de las estaciones de trabajo para eliminar espacios muy aislados e instalan una iluminación más brillante. Todos estos pasos son documentados en un Plan de Acción de Prevención de Violencia y Acoso. En auditoría, se presentan las evidencias: informe de evaluación de riesgos de acoso, lista de medidas implementadas y resultados (por ejemplo, bajaron los reportes de incidentes). Este es un ejemplo sólido de cumplimiento de 9.D: la empresa identificó riesgos específicos y actuó para controlarlos antes de que escalen a casos graves.

Ejemplo de Incumplimiento: Consideremos una empresa agroindustrial que opera una finca lejana donde provee dormitorios colectivos a los jornaleros. No se han planteado nunca la cuestión del acoso: mezclan en una misma barraca a trabajadores jóvenes de distintas cuadrillas sin supervisión nocturna. En esa finca se producen frecuentes riñas y episodios de bullying entre trabajadores veteranos y nuevos, pero la gerencia en la ciudad no se entera porque no hay mecanismos de monitoreo. Tampoco se evalúa que las trabajadoras mujeres (pocas) duermen en un cuarto contiguo al de los varones, separado solo por una cortina, lo cual las hace sentir inseguras. Un año ocurre una agresión sexual en los alojamientos. Cuando llega la auditoría SMETA, la empresa no puede mostrar ningún análisis previo de riesgos en ese campamento. Las medidas implementadas tras el incidente fueron tardías y mínimas (despidieron al agresor, pero no cambiaron la configuración del alojamiento ni establecieron vigilancia). Este caso refleja incumplimiento claro de 9.D: no se identificaron ni previnieron riesgos evidentes en los alojamientos proporcionados, y solo reaccionaron después de un hecho grave. Las condiciones que propiciaron el incidente (espacios no segregados, falta de control) siguen en gran parte igual, evidenciando insuficiencia de medidas preventivas.

Otro ejemplo de incumplimiento sería una fábrica urbana que, aunque tiene políticas contra acoso, nunca integró la prevención en su evaluación de SST. No se percata, por ejemplo, de que la zona del almacén en el sótano carece de cámaras y suele estar sola con un encargado, lo que podría derivar en un riesgo para trabajadores vulnerables. Si un auditor pregunta “¿han evaluado los riesgos de acoso en diferentes áreas y turnos?” y la respuesta es “no formalmente, suponemos que todo está bien”, eso denota incumplimiento.

Errores comunes al implementar 9.D

El enfoque de evaluación de riesgos psicosociales puede ser novedoso para algunas empresas, por lo que es comprensible caer en ciertas falencias iniciales:

Creer que “no pasa aquí, entonces no hay riesgos”: Un error muy común es asumir que la ausencia de incidentes reportados significa que no existen riesgos. Muchas organizaciones piensan “nunca hemos tenido un problema de acoso, así que estamos bien”. Esto es riesgoso porque puede haber problemas latentes no reportados, o condiciones que facilitan el maltrato aunque aún no se hayan materializado. La prevención requiere imaginar escenarios adversos aunque no hayan ocurrido. No hacerlo es un sesgo de falsa seguridad.
Enfocarse solo en riesgos físicos y omitir los psicosociales: Si la empresa ya tiene un programa de SST, otro error es que dicho programa ignore deliberadamente los factores psicosociales. A veces por desconocimiento o subestimación, se cree que la seguridad ocupa de máquinas, químicos, etc., y que “lo del acoso es un tema de RR.HH., no de seguridad”. Esta compartimentalización es equivocada. La gestión integral debe incluir la dimensión de bienestar psicológico. No integrarla es perder una parte crucial del panorama de riesgos laborales.
No incluir a los trabajadores en la evaluación: Realizar la identificación de riesgos de manera unilateral (solo personal gerencial o de seguridad) es un error. Los trabajadores de línea muchas veces conocen dinámicas que los jefes no perciben. Por ejemplo, puede haber un área donde siempre se queda un trabajador solo con un supervisor en la noche y eso le incomoda, pero si no lo preguntan, el comité de seguridad no lo sabrá. Excluir la participación de empleados en identificar peligros de violencia/acoso resulta en evaluaciones incompletas. Como dice la OIT, ellos tienen un papel fundamental en señalar los peligros.
No abarcar entornos complementarios: Como subraya SMETA, olvidarse de analizar alojamientos o transporte proveídos es un error. Muchas empresas se concentran en las condiciones de la planta o la oficina, pero se olvidan de qué ocurre en los dormitorios que ponen a disposición o en los autobuses que contratan. Es su responsabilidad también. De igual manera, si la empresa envía trabajadores a sitios de terceros (por ejemplo, contratistas en obra), debe contemplar esos riesgos – un error sería pensar “bueno, en campo del cliente no es nuestro problema”. En la medida que envíe a sus empleados allí, debería evaluar riesgos y exigir controles al tercero.
No implementar medidas tras identificar riesgos: Hay casos en que sí se hace una evaluación (por ejemplo, aplican una encuesta de clima y sale que hay riesgo de acoso), pero luego no se hace nada concreto con esa información. Esto es un error crítico: la evaluación no es para cumplir requisito en papel, sino para guiar acciones. Identificar y dejar los hallazgos en un cajón es un fallo del proceso. A veces pasa por falta de recursos o de ideas de qué hacer, pero es mejor implementar aunque sea medidas básicas que ignorar el diagnóstico.
No dar seguimiento ni actualizar la evaluación: Otra falla es considerar la evaluación como un evento único. Los riesgos de violencia y acoso pueden cambiar con el tiempo (nueva plantilla, nuevos procesos, cambios en entorno social). Si se hace una única evaluación y nunca más se revisa, con el tiempo puede quedar desactualizada. Por ejemplo, una empresa duplica su número de empleados en dos años pero no re-evalúa los riesgos psicosociales con la nueva realidad. El contexto cambió (quizás más hacinamiento, más estrés) y los riesgos aumentaron, pero la empresa sigue operando con el viejo análisis. Esto reduce la eficacia preventiva.

En resumen, los errores suelen ser omisión, subestimación o falta de acción. Implementar 9.D adecuadamente requiere consciencia de que los riesgos de maltrato existen potencialmente en todo lugar de trabajo, que hay que buscarlos activamente, y que hallarlos compromete a la empresa a actuar y monitorear.

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.D

Para robustecer la prevención de la violencia y acoso laboral, considere las siguientes acciones:

Realizar una evaluación de riesgos psicosociales integral: Si aún no se ha hecho, planifique una evaluación específica de riesgos de violencia y acoso. Puede integrarse dentro de una evaluación psicosocial más amplia (que cubra estrés, carga mental, etc.). Use metodologías reconocidas: encuestas estandarizadas (como la del INSHT de factores psicosociales, o herramientas recomendadas por la OIT), entrevistas confidenciales, grupos de discusión con empleados representativos de distintas áreas, revisión de incidentes pasados. Documente los hallazgos identificando: situaciones o lugares de riesgo, grupos de trabajadores más vulnerables, factores organizativos que contribuyen al riesgo. Por ejemplo, la evaluación podría concluir: “Riesgo moderado de acoso sexual en el segundo turno para operarias jóvenes – identificado por falta de supervisión adecuada en líneas mixtas”, o “Riesgo de acoso laboral (mobbing) en Departamento X debido a exceso de carga de trabajo y liderazgo deficiente”. Esta información será la base para actuar.
Incluir la temática de violencia/acoso en el Comité de Seguridad y Salud (o comité equivalente): Si su empresa tiene un comité paritario de SST, asegúrese de incluir formalmente este tema en su mandato. Se puede proponer en una reunión: “vamos a incorporar la prevención del acoso laboral como parte de nuestros objetivos”. Asigne tiempo en las reuniones periódicas para discutir este asunto: revisar si ha habido quejas de acoso, monitorear implementación de medidas preventivas, etc. Si no existe tal comité, considere formar un grupo de trabajo específico sobre “respeto en el trabajo” con participación de trabajadores, para mantener el enfoque en continuo seguimiento.
Plan de acción preventivo con responsables y plazos: Una vez identificados los riesgos, elabore un plan concreto para abordarlos. Por cada riesgo significativo detectado, defina: qué medida se va a tomar, quién es responsable de implementarla, y un plazo. Por ejemplo: Riesgo: “posible hostigamiento a empleadas en dormitorio común” – Medida: “habilitar alojamiento separado para mujeres y establecer rondas nocturnas de guardia femenina” – Responsable: Gerente de Campamento – Fecha: antes del inicio de próxima temporada. Otro ejemplo: Riesgo: “ambiente tenso en sección de ventas, con frecuentes gritos” – Medida: “sesión de coaching para jefe de ventas en liderazgo positivo; y taller de comunicación para el equipo” – Responsable: Jefe RR.HH. – Fecha: dentro de 2 meses. Este plan debe ser aprobado por dirección y difundido a los involucrados para su ejecución.
Aplicar medidas técnicas, organizativas y formativas: Las medidas preventivas pueden ser de distinto tipo. Considere medidas técnicas (instalar cámaras de seguridad en lugares estratégicos, mejorar iluminación, cerraduras en alojamientos, sistemas de registro de visitas para controlar entrada de terceros), medidas organizativas (establecer políticas como “nunca una trabajadora sola de noche – siempre en pareja”; reglas de que los supervisores no hagan reuniones individuales a puerta cerrada; ajustar cargas de trabajo para reducir estrés excesivo; mejorar rotación de turnos para que nadie trabaje siempre nocturno), y medidas formativas (9.E cubre capacitación específica, pero dentro de 9.D es vital concienciar a todos de la identificación de riesgos: entrenar a supervisores a reconocer signos de bullying incipiente en sus equipos, etc.). Este abanico integral de medidas atacará los riesgos desde varios ángulos. Por ejemplo, para prevenir peleas o abuso en transporte, se puede: medida técnica – cámaras en el bus; organizativa – asignar un monitor o líder de trabajadores por bus; formativa – charlar con el personal sobre comportamiento esperado en el transporte.
Extender controles a alojamientos y transporte: Haga un checklist específico para estos entornos. Para alojamientos: ¿Están separados por sexo cuando corresponde? ¿Hay reglamento de convivencia visible? ¿Existe un encargado capacitado en manejo de conflictos? ¿Hay canales para reportar problemas allí (ejemplo, buzón en el campamento)? ¿Se controla el acceso de personas ajenas? ¿Iluminación adecuada de áreas comunes? ¿Políticas sobre consumo de alcohol/drogas (que pueden detonar violencia)? Para transporte: ¿Se verifica la idoneidad (y antecedentes) de choferes o conductores contratados? ¿Hay un protocolo si ocurre un incidente en ruta (pelea, acoso)? ¿Se asignan asientos o se limita proximidad inadecuada? ¿Alguna mujer acompañante en rutas nocturnas con pasajeras? Este ejercicio asegurará que no queden cabos sueltos en esos escenarios.
Monitorear y revisar regularmente los riesgos: La gestión de riesgos es cíclica. Una vez implementadas medidas, hay que verificar su eficacia. Programar, por ejemplo, cada año una revisión: repetir en parte la evaluación (encuesta reducida quizás) para ver si la percepción de riesgo bajó. O monitorear indicadores: número de quejas formales de acoso este año vs el anterior, rotación de personal (alta rotación en un área podría indicar clima hostil), ausentismo inusual en cierto turno (posible señal de mal clima). También permanezca atento a cambios: si la empresa abre una nueva planta o contrata un contingente de trabajadores foráneos, esos cambios introducen nuevos riesgos que hay que evaluar. Incorpore la pregunta “¿hay nuevos riesgos de violencia/acoso?” en cualquier cambio organizacional.
Fomentar una cultura de prevención participativa: Finalmente, haga saber a los trabajadores que la empresa está comprometida con prevenir estos temas y que su input es valioso. Difunda que se ha hecho la evaluación y se implementarán X medidas, agradeciendo su colaboración. Anime a que si alguien percibe un riesgo no contemplado, lo comunique (por ejemplo, a través del comité SST o de un canal específico). Cuando los empleados ven que sus preocupaciones se toman en cuenta y resultan en acciones (ejemplo, “pusieron luz donde dijimos que daba miedo porque estaba oscuro”), su confianza y cooperación aumentan. Esto crea un círculo virtuoso donde todos se vuelven guardianes de un ambiente seguro y respetuoso.

Al seguir estas recomendaciones, la empresa estará en buena posición para demostrar en una auditoría SMETA que identifica proactivamente los riesgos de trato inhumano y toma medidas concretas para prevenirlos. Más allá de la auditoría, internamente se traduce en un ambiente de trabajo más seguro, donde las causas del acoso o la violencia son gestionadas antes de que hagan daño. Es, en definitiva, la aplicación del viejo adagio de la prevención: “más vale prevenir que lamentar”, aplicado a la dignidad y bienestar de las personas en el trabajo.

9.E: Asegurar capacitación adecuada para los trabajadores de todos los niveles en roles donde se hayan identificado riesgos, y para quienes tengan responsabilidades de supervisión o administración relevantes, para prevenir el trato inhumano en el lugar de trabajo. Contar con sistemas para monitorear la comprensión/implementación de la capacitación.

Explicación: El subrequisito 9.E enfatiza la formación y capacitación como herramientas preventivas clave: la empresa debe “asegurar capacitación apropiada para los trabajadores de todos los niveles en roles donde se haya identificado riesgo, y para quienes tengan responsabilidades de supervisión o administrativas relevantes, para prevenir el trato inhumano en el lugar de trabajo. Debe haber sistemas para monitorear la comprensión e implementación de la capacitación”.

En términos simples, esto significa que la empresa debe educar a su personal para prevenir la violencia y el acoso, enfocándose especialmente en aquellos puestos o áreas con mayor exposición al riesgo (identificados en 9.D) y en quienes tienen poder o responsabilidad sobre otros (supervisores, gerentes, personal de RR.HH., etc.). Además, no basta con dar la capacitación, sino que la empresa debe verificar que esa capacitación realmente sea entendida y aplicada en la práctica.

Desglosando los elementos clave:

Capacitación para trabajadores en roles de riesgo: Si la evaluación de riesgos (9.D) identificó ciertos roles o colectivos más vulnerables o con mayor probabilidad de enfrentar situaciones de maltrato, esos trabajadores necesitan capacitación específica. Por ejemplo, si recepcionistas o cajeros enfrentan clientes potencialmente abusivos, se les debe entrenar en manejo de conflictos, desescalada de situaciones violentas y también en sus derechos (que la empresa los respaldará si un cliente se propasa). Otro ejemplo: si personal de seguridad interno podría caer en prácticas bruscas, capacitarlos en seguridad pero con respeto a los derechos (no uso excesivo de fuerza, procedimientos correctos de trato). La capacitación debe ser pertinente a los riesgos particulares que cada grupo enfrenta.
Capacitación para supervisores/administradores: Este es un componente crítico. Supervisores, jefes de área, gerentes de línea, personal de RR.HH., y cualquier persona que gestione personal debe recibir formación sobre cómo prevenir y manejar situaciones de acoso y violencia dentro de sus equipos. Esto abarca temas como: liderazgo respetuoso, comunicación no violenta, detección temprana de bullying entre subordinados, cómo reaccionar si un trabajador reporta una queja, procedimiento disciplinario sin maltrato (9.C), etc. Básicamente, convertir a los mandos medios en agentes de prevención en lugar de ser causantes del problema. Dado que muchos casos de trato severo involucran a superiores inmediatos, formarlos es crucial para cortar ese ciclo. Además, ellos pueden influir fuertemente en la cultura: un supervisor capacitado sabrá mediar conflictos de forma justa antes que escalen.
Capacitación a todos los niveles (donde corresponda): Aunque menciona roles con riesgo identificado y roles de supervisión, en la práctica, las empresas suelen impartir al menos una capacitación general de sensibilización a todos los trabajadores sobre respeto en el lugar de trabajo, acoso y sus canales de denuncia. Esto es recomendable porque la prevención es más efectiva si todos entienden qué es y qué no es acoso, por qué no se tolera y cómo contribuir a un ambiente respetuoso. No hay que suponer que el sentido común basta; conceptos como “acoso sexual” pueden ser mal entendidos o normalizados si no se abordan explícitamente.
Capacitación adecuada (apropiada): Significa que el contenido y método deben ser adecuados al público. Capacitación no es solo dar una charla aburrida con definiciones legales. Debe ser interactiva, con ejemplos prácticos, adaptada al nivel educativo y cultural de la audiencia. En un entorno obrero, tal vez dramatizaciones o videos funcionen mejor que teoría densa. Para mandos medios, quizás estudio de casos y discusión. Además, “apropiada” implica actualizada: incorporar conceptos recientes (como enfoque de género, diversidad e inclusión, etc.). Si hay trabajadores con bajo nivel de alfabetización, la capacitación debe contemplar métodos visuales u orales más que lectura.
Monitoreo de la comprensión e implementación: Este aspecto es novedoso: no es suficiente pasar lista en la capacitación; la empresa debe evaluar si la gente aprendió y usa ese conocimiento. ¿Cómo se hace esto? Puede incluir pequeñas evaluaciones al final de los cursos (ejemplo, cuestionarios, dinámicas donde demuestren lo aprendido), seguimiento a comportamientos post-capacitación (¿se redujeron incidentes? ¿los supervisores aplican lo aprendido?). Algunos empleadores realizan encuestas unos meses después para ver si la cultura mejoró, o incluyen preguntas en evaluaciones de desempeño (“¿esta persona maneja bien los conflictos, respeta la política de acoso?”). La idea es tener sistemas de verificación: por ejemplo, un registro de quién se capacitó, notas de sus evaluaciones, y observaciones en campo. Si un supervisor entrenado sigue gritando, entonces la capacitación no hizo efecto – la empresa debería detectarlo y quizá reforzarla o tomar otras medidas. Documentar el monitoreo también ayuda a demostrar cumplimiento: tener reportes de resultados de las capacitaciones, estadísticas de participación, etc.
Periodicidad y actualización de la capacitación: Aunque no se menciona explícitamente en el enunciado, se sobreentiende que debe ser periódica. Una sola capacitación puede olvidarse al cabo de un año. Buenas prácticas recomiendan refrescar estos entrenamientos cada cierto tiempo (anual o bienal), especialmente si hay rotación de personal o cambios en la normativa (por ejemplo, una nueva ley sobre acoso sexual, o tras incidentes relevantes).

La lógica de 9.E es que la prevención efectiva requiere cambiar comportamientos y cultura, y la capacitación es una herramienta vital para ello. Las políticas por sí solas no bastan si la gente no entiende el “por qué” y “cómo” aplicarlas. La OIT y otros organismos señalan que capacitar a los empleados sobre anti-acoso, diversidad, resolución de conflictos, etc., es esencial para lograr entornos libres de violencia. Un ejemplo real: el Ministerio Público de Defensa en Argentina instauró desde 2012 capacitaciones obligatorias para magistrados y funcionarios en gestión efectiva de recursos humanos con foco en prevenir acoso, considerándolas uno de los instrumentos más poderosos para evitar el maltrato laboral.

En resumen, 9.E asegura que la empresa no solo implemente políticas y evaluaciones, sino que invierta en empoderar a sus empleados con conocimiento y habilidades para mantener un ambiente de respeto. Y cierra el círculo estableciendo que debe comprobarse la efectividad de ese aprendizaje. Esto profesionaliza la gestión del factor humano en cuanto a trato ético.

Principales no conformidades relacionadas con 9.E

Al auditar el cumplimiento de 9.E, se revisará evidencia de programas de formación y su alcance. Las no conformidades frecuentes incluyen:

No hay programa de capacitación sobre prevención de acoso/violencia: Es la falta más obvia: la empresa no brinda ninguna capacitación a su personal en este tema. Por ejemplo, nunca han realizado talleres sobre acoso laboral, o no instruyen a los supervisores en manejo de conflictos. SMETA consideraría “no existe o es insuficiente un programa de capacitación para prevenir el trato inhumano” como una no conformidad. Esto sugiere que la empresa no se ha preocupado de educar a su gente al respecto.
Personal clave no capacitado: Quizá hay algunas charlas generales, pero no se entrenó a quienes más lo necesitan. Por ejemplo, descubren que jefes de área, quienes tienen mayor incidencia en evitar (o causar) maltrato, no han recibido formación específica. SMETA resalta la falta de capacitación de miembros clave del personal: “miembros clave del personal no han recibido la capacitación”. También puede referirse a que no todos los roles de riesgo identificados fueron cubiertos. Si en 9.D se dijo que un área era riesgosa, y en 9.E nadie de ese área fue capacitado, hay incongruencia.
Capacitación no abarca políticas y procedimientos de reporte: Otro hallazgo es que no todo el personal relevante está entrenado en las políticas y procedimientos para prevenir y reportar acoso, violencia y abuso. Esto sugiere que muchos empleados pueden desconocer cómo funciona la política anti-acoso, a quién acudir, etc., por falta de formación. Por ejemplo, trabajadores de nivel operativo que nunca recibieron explicación de la política (quizás solo se les entregó por escrito, pero no se les capacitó).
Falta de capacitación específica para mandos/supervisores: SMETA incluye como no conformidad la ausencia de formación efectiva para gerentes, supervisores u “personas encargadas de otros” en los procedimientos para prevenir y reportar acoso. Es decir, si no se entrenó a quienes deben gestionar las denuncias o liderar equipos en estos temas, es un incumplimiento. Podría manifestarse en que un supervisor ni sabe que existe un protocolo de quejas o cómo actuar, demostrando falta de entrenamiento.
No hay mecanismo para monitorear la efectividad de la capacitación: Un aspecto importante es verificar si la empresa evalúa los resultados. Una no conformidad sería carecer de cualquier mecanismo de seguimiento de la comprensión o aplicación de la capacitación, o que el mecanismo sea inadecuado. Por ejemplo, si la empresa hace capacitaciones pero no realiza ningún tipo de evaluación a los participantes ni verifica cambios posteriores, eso sería un incumplimiento. La auditoría podría preguntar: “¿Cómo saben que la capacitación ha sido entendida y aplicada?” Si no hay respuesta convincente (registros de evaluaciones, encuestas post-entrenamiento, observaciones), se señala la deficiencia.
Cobertura incompleta de grupos vulnerables por barreras de idioma/tecnología: Relacionado con 9.F pero también con 9.E, puede ser una no conformidad que ciertos grupos o individuos no tengan acceso a la capacitación por barreras lingüísticas, tecnológicas u otras. Por ejemplo, si la capacitación fue online y algunos obreros no tenían acceso a computador y se quedaron sin entrenar, o se impartió solo en español pero 10% de los trabajadores hablan creole haitiano y no entendieron. Esto revelaría falta de accesibilidad en la formación.

En síntesis, las no conformidades de 9.E apuntan a falta, insuficiencia o ineficacia de la capacitación preventiva. Si la empresa no puede demostrar que capacita a su gente en estos temas, especialmente a los responsables de implementarlos, o que no verifica la utilidad de esas capacitaciones, estará incumpliendo el estándar.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.E

Ejemplo de Cumplimiento: Una cadena de hoteles identifica alto riesgo de acoso sexual hacia sus empleadas de limpieza (que a veces trabajan solas en habitaciones) y necesidad de formar a sus jefes en trato respetuoso. Entonces desarrolla un programa de capacitaciones múltiples: 1) Todos los empleados asisten a un taller anual de “Prevención del acoso y promoción del respeto”, donde aprenden qué conductas constituyen acoso, cómo la empresa los prohíbe y cómo denunciar. 2) Adicionalmente, las camareras de piso reciben un entrenamiento específico sobre seguridad personal: cómo usar un dispositivo de pánico proporcionado por el hotel si se sienten en peligro, consejos para manejar huéspedes difíciles, y repaso del protocolo del hotel ante incidentes (por ejemplo, informar de inmediato a seguridad interna). 3) Paralelamente, todos los supervisores y gerentes pasan por un curso de 8 horas de “Liderazgo libre de acoso”, con role-playing de cómo corregir sin gritar, cómo reaccionar si un subordinado les informa de una situación de bullying en su equipo, etc. Después de las capacitaciones, la empresa evalúa: a los participantes se les hace un examen corto y simple (ejemplo, dilemas: “si observas a un colega acosando a otro, ¿qué harías?”) y se registra su puntuación. Meses después, RR.HH. realiza entrevistas aleatorias para ver si recuerdan los conceptos clave. También observan métricas: tras estas formaciones, las quejas formales se incrementaron ligeramente (lo cual interpretan como que ahora hay más confianza para reportar), pero la encuesta de clima siguiente mostró una disminución en la percepción de hostilidad. La empresa documenta todo esto – listas de asistencia, resultados de evaluaciones, informes de seguimiento. En una auditoría, presentaría esta evidencia y los empleados confirmarán que “sí, nos dan capacitaciones, los jefes también han sido entrenados, todos sabemos identificar y evitar el acoso”. Esto muestra un cumplimiento robusto de 9.E: capacitación extensa y adaptada, a diferentes niveles, con seguimiento de su efectividad.

Ejemplo de Incumplimiento: Una fábrica de productos electrónicos depende mayormente de mano de obra femenina joven. Aunque tiene una política antiacoso, la empresa nunca ha impartido capacitación al personal sobre ese tema. Los supervisores reciben entrenamiento técnico pero no sobre gestión humana. Durante la auditoría, al preguntar a operarias si han recibido alguna capacitación sobre acoso o conducta en el trabajo, responden que no, que solo las capacitaron en usar las máquinas y en normas de calidad. Un supervisor, al ser consultado, no tiene idea de cómo manejaría una queja de acoso sexual, dice “tendría que preguntarle a RR.HH.” (pero RR.HH. nunca le instruyó nada al respecto). No existen registros de ningún taller o sesión alusiva a violencia o respeto interpersonal. Este es un claro ejemplo de incumplimiento de 9.E: no hay programa de capacitación preventiva. Ni trabajadores de riesgo (por ejemplo, operarias que pueden sufrir acoso de compañeros o mandos) ni los mandos han sido capacitados. Además, la empresa no monitorea nada porque simplemente no entrena. El auditor reflejaría esta brecha como una no conformidad mayor.

Otro ejemplo: una empresa multinacional tiene un curso e-learning sobre código de conducta, que incluye un módulo de prevención de acoso. Sin embargo, la versión está solo en inglés y la mitad de la plantilla local no lo entiende bien. Muchos simplemente hicieron clic para completarlo sin comprender. No hay traducción ni sesión presencial de refuerzo. La empresa asume que todos fueron “capacitados” porque completaron el e-learning, pero en entrevistas varios empleados latinos confiesan que no entendieron mucho. Tampoco hubo evaluación de comprensión (el curso no tenía exámenes, solo video). Esto sería incumplimiento: aunque hicieron algo de capacitación, no fue adecuada ni monitoreada. Los trabajadores en riesgo real no recibieron información efectiva debido al idioma/técnica inadecuada. El auditor podría señalar falta de accesibilidad en la formación, y falta de verificación de aprendizaje.

Errores comunes al implementar 9.E

Al planificar e impartir estas capacitaciones, las empresas pueden cometer algunos errores típicos:

Capacitación meramente nominal (cumplir por cumplir): Un error es hacer una capacitación superficial solo para “cubrir el requisito”, sin esfuerzo en calidad. Ejemplo: pasar un video general de 10 minutos sobre acoso y dar por hecho que ya están formados. O entregar un folleto y pedir que firmen que lo leyeron, en vez de una sesión interactiva. Esto suele resultar en poca retención e impacto nulo en conductas. La capacitación debe tomarse en serio; hacerla de trámite es un autoengaño que el auditor puede detectar (por ejemplo, si los empleados no recuerdan nada del contenido).
No adaptar el contenido al público objetivo: Un error común es usar el mismo contenido para todos sin considerar roles o niveles educativos. Por ejemplo, usar mucha jerga legal o corporativa con operarios poco escolarizados; o al revés, hacer algo muy básico con gerentes que necesitaban casos complejos. Esto provoca que la audiencia no conecte con la capacitación y la vea irrelevante. Adaptar el lenguaje, los ejemplos y el enfoque según el grupo es crucial.
Exceso de teoría, falta de práctica: A veces las capacitaciones se enfocan en definiciones y políticas, pero no entrenan habilidades prácticas. Por ejemplo, decir “no se debe acosar” pero no enseñar cómo dar feedback negativo correctamente (alternativa al grito), o no practicar respuestas asertivas a un acosador. Sin elementos prácticos, los trabajadores pueden saber qué está mal pero no cómo actuar correctamente.
No involucrar a la alta dirección en la formación: Otro error es que solo mandos medios o instructores hablan, pero los directivos no aparecen. Si un alto directivo se presenta para inaugurar el taller reafirmando su importancia, los empleados perciben que es prioritario. Si la dirección nunca se involucra, puede interpretarse que es solo una formalidad. Falta liderazgo visible en la capacitación.
No calendarizar capacitaciones periódicas: Creer que con hacer una inducción inicial es suficiente es un error. Con el tiempo, los trabajadores cambian, olvidan, entran nuevos. Si no se establecen intervalos periódicos (por ejemplo, refresco anual, o cada 2 años), la efectividad se diluye. Empresas ocupadas a veces posponen indefinidamente las repeticiones por producción, lo cual es entendible pero riesgoso. Lo óptimo es incluirlo en el plan anual de capacitación siempre.
No documentar la capacitación realizada: Algunas empresas imparten charlas informales pero no llevan registro. Esto es un error no solo de auditoría (porque no hay evidencia), sino también para seguimiento interno. Es vital documentar: fechas, temas, asistentes, resultados. Sin eso no sabrá quién faltó, quién necesita repetición, etc. También si no se documenta, ante una auditoría no se puede probar que se cumplió.
No medir la efectividad real: Relacionado con monitoreo, a veces se hacen evaluaciones de satisfacción (¿te gustó el curso?) pero no de aprendizaje (¿qué aprendiste?). O no se mide nada después. Esto deja a la empresa sin idea de si la capacitación sirvió. Por ejemplo, un error sería no relacionar indicadores de RH con la capacitación: si tras capacitar siguen habiendo muchas quejas de acoso, quizás la formación no caló o fue insuficiente, y habría que reforzar o cambiar enfoque. O si los supervisores capacitados siguen recibiendo quejas en su área, necesitarán coaching adicional. No analizar estos resultados es perder oportunidad de mejora.

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.E

Para diseñar e implementar una capacitación eficaz que cumpla con 9.E, considere las siguientes buenas prácticas:

Diseñar un plan de formación específico en “trato respetuoso y prevención del acoso”: Inclúyalo en su programa de capacitación anual. Defina qué módulos se darán, a quién, con qué frecuencia. Por ejemplo: Módulo A (1 hora): Introducción al respeto en el trabajo (para todo empleado, anual); Módulo B (2 horas): Prevención del acoso sexual (para personal femenino y masculino de atención al público, anual); Módulo C (3 horas): Manejo de conflictos sin violencia (para supervisores, cada 2 años). Contar con un plan formal ayuda a no dejarlo al azar y asegura cobertura sistemática.
Utilizar metodologías participativas y realistas: Las capacitaciones deben ser dinámicas para que los adultos aprendan. Use role plays, estudios de caso, debates en grupo, videos ilustrativos, testimonios reales. Por ejemplo, presente un caso ficticio: “Un trabajador nuevo es objeto de burlas constantes por su acento. ¿Qué harían ustedes?” y discútanlo. O simule con actores un escenario de acoso y luego analicen qué estuvo mal y cómo debió manejarse. Este tipo de ejercicios vivenciales suele tener mayor impacto que solo diapositivas. También, adapte ejemplos a la realidad de la empresa: situaciones que podrían pasar ahí, para que la gente las reconozca.
Enfatizar habilidades y acciones, no solo definiciones: Asegúrese de que los participantes salgan con herramientas prácticas. Por ejemplo: técnicas de comunicación asertiva para decir “ese chiste me incomoda” en lugar de quedarse callado; pasos concretos para intervenir como testigo (bystander intervention) cuando ven a alguien siendo acosado; para supervisores, práctica de conversación difícil con un empleado sin recurrir a gritos. Proveer frases modelo, protocolos claros (“Si alguien te reporta acoso, 1) escúchale sin juzgar, 2) regístralo, 3) notifícalo a RR.HH.”). Este tipo de cosas accionables hacen que la capacitación se aplique luego.
Capacitar instructores o aliados internos: Puede ser útil formar a un grupo de “campeones” o personal de RR.HH. experto que pueda impartir o reforzar estas capacitaciones. Alternativamente, contratar facilitadores externos especializados en prevención de acoso, sobre todo para los temas sensibles. Por ejemplo, talleres de género impartidos por consultoras especializadas pueden aportar perspectiva fresca. Asegúrese de que los instructores, sean internos o externos, conozcan bien la cultura de la empresa y hablen el idioma adecuado al público.
Asegurar la accesibilidad de la capacitación: Como se mencionó, adapte el idioma (use traducción simultánea o material bilingüe si es necesario), horarios (asegúrese de alcanzar a todos los turnos, quizá replicando la sesión en diferentes horarios), formato (si algunos no pueden asistir presencial, quizá un video grabado para ellos). Si hay personal con discapacidad (auditiva, visual), brinde adaptaciones: intérprete de lengua de señas, subtítulos, material en braille o audio, etc. Nadie debe quedarse sin la formación por barreras logísticas. Esto también es parte de 9.F, pero es importante integrarlo desde el diseño del entrenamiento.
Monitorear aprendizaje de manera formal: Incorpore en cada capacitación alguna forma de evaluación. Puede ser un pequeño examen al final con preguntas clave (“¿Qué harías si…?”) o herramientas más creativas (juego de preguntas-respuestas, concurso por equipos). Registre los resultados. Si alguien no alcanza un mínimo, se le puede dar retroalimentación extra. Además, considere enviar encuestas de seguimiento, por ejemplo 3 meses después, preguntando si aplicaron lo aprendido o si perciben cambios. Otra vía: incluir chequeos en terreno – supervisores de SST o RR.HH. podrían observar comportamientos y notar mejoras o persistencia de problemas. Documente estos hallazgos. Esto muestra compromiso con la efectividad real. Por ejemplo, si después de capacitar a los supervisores, RR.HH. nota menos quejas por gritos, anótelo en un informe semestral de impacto.
Reconocimiento y refuerzo: Refuerce periódicamente los mensajes fuera del aula también. Por ejemplo, campañas internas como “El respeto es responsabilidad de todos” con cartelera, emails recordatorios con tips (“Esta semana recordamos: no uses apodos ofensivos. Mantén el respeto.”). Podría instituir reconocimientos a equipos o jefes que destaquen por buen clima laboral, basado en evaluaciones de personal. Eso motiva a aplicar lo aprendido. La idea es mantener vivo el conocimiento adquirido entre una sesión formal y la siguiente.
Alineación con otras políticas y con la cultura: Asegúrese que lo que se dice en capacitación no contradiga prácticas toleradas. Si la capacitación dice “no se tolerarán gritos” pero luego la gerencia no actúa cuando ocurren, se pierde credibilidad. Capacitar es también un compromiso de la empresa a respaldar esas palabras con hechos. Por ende, tras la capacitación, esté listo para reforzar con acciones disciplinarias coherentes si alguien persiste en maltratar. Los empleados capacitados estarán más conscientes y es probable que denuncien más – la empresa debe responder en consonancia. Esto consolidará la cultura deseada.

Cumplir con 9.E significa crear un ciclo virtuoso de educación – aplicación – retroalimentación. Los trabajadores educados entienden mejor sus derechos y responsabilidades, lo que reduce las situaciones de acoso; los supervisores formados gestionan mejor a sus equipos, lo que previene conflictos; y con monitoreo se mejora continuamente el programa de formación. Todo esto finalmente sostiene el objetivo mayor: un lugar de trabajo libre de trato inhumano o severo, porque las personas saben cómo comportarse y cómo fomentar un entorno de respeto mutuo.

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9.F: Asegurar que todos los trabajadores (considerando en particular a grupos de trabajadores vulnerables) tengan información accesible y capacitación accesible (cuando corresponda) sobre las medidas tomadas para prevenir y controlar el trato inhumano o severo, los riesgos identificados y sus derechos y responsabilidades

Explicación: El subrequisito 9.F complementa la capacitación del apartado anterior, con énfasis en la accesibilidad e inclusividad de la información para todos los trabajadores, en especial los más vulnerables. Enuncia que la empresa debe “asegurar que todos los trabajadores (teniendo consideración particular de grupos de trabajadores vulnerables) tengan información accesible y capacitación accesible (donde sea relevante) sobre las medidas tomadas para prevenir y controlar el trato inhumano o severo, los riesgos identificados y sus derechos y responsabilidades”.

En términos prácticos, 9.F implica que ningún trabajador debe quedar al margen de enterarse y entender las iniciativas de la empresa para evitar el maltrato. Esto abarca varios aspectos:

Información accesible: La empresa debe proveer información clara y comprensible sobre las medidas preventivas, los riesgos identificados de violencia/acoso y los derechos/responsabilidades de los trabajadores al respecto. “Accesible” quiere decir en formatos y lenguajes que todos puedan entender, considerando diferencias de idioma, alfabetización, capacidades físicas, etc. Por ejemplo, si la empresa ha establecido un nuevo protocolo anti-acoso (medida preventiva) tras identificar un riesgo, esa información debe llegar a todos, no solo en un memo en español formal pegado en la oficina principal, sino quizás en forma de volante gráfico, o sesiones explicativas en distintos idiomas si hay diversidad.
Capacitación accesible (cuando corresponda): Esto se solapa con 9.E pero lo subraya: si se brinda capacitación, debe ser accesible para todos los grupos. Particularmente, si hay trabajadores vulnerables (ejemplo, migrantes, jóvenes, con discapacidad, con bajo nivel educativo), la capacitación debe adaptarse a ellos. “Cuando corresponda” indica que no necesariamente todos recibirán el mismo tipo de capacitación intensiva (pues 9.E ya prioriza roles de riesgo), pero toda capacitación que se dé debe ser accesible. Por ejemplo, puede que un trabajador analfabeto no pueda hacer un curso e-learning, entonces la empresa le proporciona capacitación verbal o visual personalizada.
Grupos de trabajadores vulnerables: ¿Quiénes son? Dependiendo del contexto pueden ser: trabajadores migrantes (por barrera idiomática o estatus precario), minorías étnicas o religiosas (que pudieran ser objeto de discriminación), trabajadores muy jóvenes o aprendices (menos experiencia y confianza para alzar la voz), mujeres en entornos masculinizados (riesgo de acoso de género), personas LGBTI, personas con discapacidad (podrían ser más susceptibles a acoso o tener dificultades para acceder a información estándar), trabajadores con baja alfabetización o nivel educativo (dificultad para leer políticas largas), personal tercerizado (a veces no se les incluye igual en comunicaciones corporativas), etc. La empresa debe identificar si tiene tales grupos y poner atención especial en que ellos reciban la información y capacitación de manera que la puedan aprovechar. Esto porque suelen ser los más propensos a no enterarse o no atreverse a preguntar dudas.
Contenido de la información: Debe cubrir “las medidas tomadas para prevenir y controlar el trato inhumano, los riesgos identificados y sus derechos y responsabilidades”. Es decir, los trabajadores deben saber: qué está haciendo la empresa (por ejemplo, “hemos instalado cámaras, hemos adoptado esta política, hemos establecido este canal de denuncias”); qué riesgos de maltrato se han detectado (por ejemplo, “sabemos que en X situación puede haber acoso, por eso pedimos que todos estén atentos”); y cuáles son sus derechos (por ejemplo, derecho a un trato digno, a denunciar sin represalias) y responsabilidades (por ejemplo, responsabilidad de cumplir la política, de respetar a sus compañeros, de reportar incidentes que presencien, etc.). Esta transmisión de información crea un sentido de transparencia y co-responsabilidad: los empleados conocen el panorama de riesgos y se vuelven parte de la solución.
Comunicación inclusiva continua: No basta con una charla de inducción. Debe ser continuo: actualizaciones cuando se implementan nuevas medidas, recordatorios, materiales de referencia siempre disponibles (carteles, manual del empleado, etc.). Y adaptado a todos los niveles: tal vez los empleados de oficina pueden recibir un correo detallado, mientras que a los operarios se les explica en una reunión en terreno con un intérprete.

La idea central es que cada trabajador, sin excepción, sepa y comprenda qué se espera de él y qué puede esperar de la empresa respecto a prevenir el maltrato. Esto empodera a los más vulnerables: por ejemplo, un inmigrante que entienda bien sus derechos no tolerará en silencio un abuso; o una joven recién ingresada sabrá que hay un comité al que acudir si su supervisor la hostiga, porque se lo explicaron claramente.

Este subrequisito refuerza principios de igualdad y no discriminación en la comunicación. Se alinea con la noción de accesibilidad universal de la información: al igual que adaptamos información de seguridad a todos (por ejemplo, pictogramas para EPP), aquí adaptamos información ética-laboral a todos. También resuena con la idea de la OIT de “inclusión” y de llegar a colectivos marginados. Un detalle: el enunciado menciona “tomando particular consideración de grupos vulnerables”, lo cual guía a las empresas a reflexionar: ¿Quiénes en mi fuerza laboral podrían quedar fuera si no hago un esfuerzo? Y asegurar su inclusión.

En la práctica, 9.F se implementa en conjunción con las políticas (9.B) y capacitaciones (9.E): se trata de cómo comunicamos esas políticas y conocimientos a cada rincón de la organización. Es un requisito de comunicación y democratización de la información preventiva.

Principales no conformidades relacionadas con 9.F

Las no conformidades para 9.F suelen revelarse cuando se descubre que ciertos trabajadores no han recibido la información o capacitación por barreras de acceso. Principales ejemplos:

Grupos de empleados no informados o entrenados debido a barreras de idioma: Un hallazgo típico es “ciertos grupos o individuos no tienen acceso o no están al tanto de las medidas para prevenir trato inhumano, por ejemplo, debido a barreras de idioma”. Por ejemplo, si la empresa tiene un porcentaje de trabajadores que hablan otro idioma (digamos mandarín, quechua o francés) y no se les proporcionó materiales en su lengua, es una no conformidad. Un auditor podría entrevistar a algunos empleados extranjeros y al notar que no entendieron la política por estar en español, indicaría la falla.
Falta de inclusión de trabajadores con baja alfabetización o sin acceso a ciertos medios: Podría reportarse que la información no llegó a ciertos individuos por barreras tecnológicas o de alfabetización. Por ejemplo, la empresa puso toda la información en la intranet, pero los operarios de planta no usan computador; o envió un email masivo que muchos de producción nunca leen porque no usan correo; o repartió un instructivo escrito complejo a gente que apenas cursó primaria y no lo comprendió. Esto implica que la información no fue realmente “accesible” para todos.
Vulnerables no considerados en la capacitación: Si se advierte que un cierto grupo vulnerable no fue incluido en la capacitación cuando claramente lo necesitaba, se considerará un incumplimiento. Por ejemplo, trabajadores subcontratados que comparten sitio pero no fueron invitados a la formación anti-acoso de la empresa principal, dejándolos fuera pese a estar expuestos a los mismos riesgos. O aprendices juveniles que entran temporalmente y no reciben la inducción sobre conducta porque “no se quedan mucho”. Esto va contra 9.F, que diría que todos, incluidos esos, deben tener acceso a la información.
Comunicación sobre medidas y riesgos no transparente: Otra posible no conformidad es si la empresa no informa a los trabajadores sobre las medidas que ha tomado o los riesgos detectados, manteniéndolos en la oscuridad. Por ejemplo, la empresa identificó un riesgo de acoso en cierto turno e implementó una medida (como poner un supervisor extra), pero nunca explicó a los trabajadores por qué ni les comunicó su derecho a pedir apoyo en ese turno. Aunque es sutil, podría considerarse que no se comunicaron adecuadamente los riesgos y controles. Especialmente si los empleados expresan desconocimiento de qué hace la empresa al respecto.
Información no incluye derechos y responsabilidades de trabajadores: Si la comunicación que recibieron es incompleta en contenido (por ejemplo, solo habla de “la empresa no tolera acoso” pero no menciona qué deben hacer ellos si ven algo, o no menciona que ellos también deben comportarse respetuosamente), podría anotarse que los trabajadores no fueron informados de sus responsabilidades o de los canales de denuncia (parte de sus derechos). Esto a veces sale en entrevistas: si muchos empleados no saben que tienen derecho a poner una queja sin represalias (parte crucial de su derecho), es que la comunicación falló.

En resumidas cuentas, las no conformidades de 9.F apuntan a brechas en la difusión efectiva: ya sea ciertos grupos no cubiertos, lenguajes no adaptados o contenido incompleto. La auditoría cruzará entrevistas a diversos segmentos de la plantilla para detectar estas brechas. Frases como “no sabía que existía ese procedimiento” o “nunca nos explicaron eso” de algún colectivo específico encienden alarmas de incumplimiento.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.F

Ejemplo de Cumplimiento: Una empresa de construcción emplea a trabajadores locales y también a migrantes extranjeros que hablan otro idioma. Tras implementar su política y plan de prevención de acoso, se asegura de comunicarlo a todos. Imprime folletos ilustrados en tres idiomas (español, inglés y creole haitiano) resumiento las normas de trato y los canales de queja. Durante las charlas matutinas de seguridad (donde siempre están todos reunidos), el capataz dedica 5 minutos semanales a recordar un punto de la política anti-acoso, valiéndose de un intérprete para los haitianos. Además, coloca afiches gráficos en la entrada del comedor, con viñetas que muestran ejemplos de comportamiento correcto e incorrecto (muy visual, con mínimo texto) para que incluso los analfabetos o con poca lectura capten los mensajes. Para los jóvenes aprendices que rotan por la obra, hay una breve inducción en su primer día enfatizando que se les respetará y deben respetar, y se les asigna un mentor que les recalca estos valores. La empresa detectó que las mujeres eran muy pocas en obra (grupo vulnerable), así que organizó reuniones específicas con ellas para asegurar que conocieran sus derechos y animarlas a reportar cualquier problema; también hablaron con todos los varones sobre respeto a sus compañeras. Como resultado, en auditoría se evidencia que todos los trabajadores, sin importar idioma o nivel, conocen la existencia de la política y saben que el acoso está prohibido. Un obrero haitiano repite en creole que “Nou pa dwe goumen ni joure. (No debemos pelear ni insultar.)”, mostrando que recibió el mensaje. Las mujeres afirman sentirse escuchadas y conocedoras de a quién acudir si pasa algo. Este es un ejemplo claro de cumplimiento 9.F: información y capacitación verdaderamente accesible para todos los grupos, con especial dedicación a los vulnerables (migrantes, mujeres, jóvenes).

Ejemplo de Incumplimiento: Una fábrica de confecciones emplea a costureras, muchas de ellas inmigrantes que solo hablan mam (idioma maya). La empresa elaboró una buena política antiacoso y capacitó a sus supervisores en español, pero no consideró traducir nada al mam ni ofrecer intérpretes. Durante la auditoría, al entrevistar a varias operarias de habla mam, estas no tienen idea de la política; algunas dicen que recibieron un reglamento en español que no pudieron leer, y en las capacitaciones no entendían bien al instructor. La mayoría desconoce que hay un “buzón de quejas” porque el letrero está en español. Se revela que hay total falta de acceso lingüístico a la información preventiva para este grupo vulnerable. Asimismo, estas trabajadoras no sabían que podían rechazar ciertos tratos: una comenta que pensaba que era normal que el encargado les gritara por no hablar español. Este es un claro incumplimiento de 9.F: el sector más vulnerable (mujeres indígenas de idioma distinto) quedó fuera del circuito de comunicación, por lo que no conocen ni sus derechos ni las medidas de la empresa.

Otro ejemplo: en una planta, la empresa implementó medidas como rondas de vigilancia para prevenir acoso en el turno de noche, pero no comunicó al personal de ese turno el porqué. Algunos trabajadores ni siquiera entienden que es para protegerlos; piensan que es para vigilar su trabajo. Tampoco se les dijo que, por ejemplo, tienen derecho a reportar al vigilante si se propasa. Es decir, la empresa actuó pero no informó a quienes va dirigido, especialmente a un grupo que trabaja aislado de día (los de noche). En una auditoría, los empleados de turno noche desconocen la política y su rol en ella. Eso sería incumplimiento, ya que la información no llegó a todos los horarios ni se explicaron los riesgos identificados (por ejemplo, mayor vulnerabilidad en la noche) a quienes los viven.

Errores comunes al implementar 9.F

Incluso empresas bien intencionadas pueden pasar por alto detalles importantes de inclusión informativa:

Suponer que “alguien les traducirá o explicará”: Un error es confiar en la transmisión informal. Por ejemplo, tener trabajadores que hablan otro idioma y suponer que algún compañero bilingüe les traducirá la política espontáneamente, en vez de proveer traducción oficial. O asumir que “seguro el supervisor les explica” sin verificarlo. Esto puede dejar brechas si esa traducción informal no ocurre o es incompleta.
Comunicación única para todos sin adaptar formato: Enviar el mismo mensaje por el mismo medio a todos, sin considerar que algunos no acceden a ese medio, es un error. Ejemplo: mandar un correo extenso en español técnico a todos, incluidos operarios sin correo o que no entienden términos legales. La falta de diversificación de canales es error; se debe usar comunicación multicanal (reuniones orales, carteles, folletos, digital, etc.).
No identificar quiénes son los vulnerables informativamente: A veces la empresa no realiza ese análisis: ¿tenemos analfabetos? ¿tenemos gente que no oye bien los anuncios por altavoz? ¿gente en puestos aislados sin fácil comunicación? No mapear esas poblaciones lleva a omisiones. Por ejemplo, olvidar dar la inducción a trabajadores temporales porque entran/salen rápido – pero justamente por ser temporales y nuevos son vulnerables.
Sobrecargar de información densa que abruma: Otro error es que la empresa, queriendo ser transparente, lanza mucha información técnica que resulta inaccesible en la práctica. Por ejemplo, pegar en el mural un documento de 10 páginas con el análisis de riesgos y medidas, lleno de jerga. La intención de informar está, pero el formato no es accesible. Los trabajadores no lo leerán o no lo entenderán. La accesibilidad implica sintetizar y simplificar para que el mensaje clave llegue.
Creer que con una vez basta: Similar a capacitaciones, la comunicación debe repetirse. Un error es distribuir la información solo en la inducción inicial y luego no recordarla jamás. Con el tiempo, los trabajadores pueden olvidar sus derechos/responsabilidades o nuevos empleados pueden no recibirlo si justo no estuvieron en esa inducción. La falta de refuerzo continuo es un error; la accesibilidad también tiene dimensión temporal (accesible en cualquier momento).
No fomentar diálogo ni preguntas: A veces la información se entrega de manera unilateral (póster, folleto) sin abrir espacio a que los trabajadores pregunten si no entendieron algo. Un error es no tener instancias de feedback. Quizá algunos no entendieron bien algún concepto, pero si no se les invita a consultar, la confusión persiste. Un enfoque accesible también anima a los trabajadores a aclarar dudas con RR.HH. o supervisores, en su idioma si es posible.
Exclusión involuntaria de subcontratados o terceros del sitio: Puede ocurrir que la empresa comunica muy bien a sus empleados directos, pero olvida a personal de limpieza tercerizado, a vigilantes contratados, pasantes, etc. Aunque no sean nómina directa, conviven en el sitio y están sujetos a los mismos riesgos y políticas. Un error es no incluirlos en la difusión de información. Esto puede ser delicado: por ejemplo, un guardia subcontratado no sabe de la política anti-registro corporal (9.G) y hace un cacheo indebido a un empleado – porque su empresa contratista no le informó y la empresa principal no se lo comunicó tampoco.

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.F

Para garantizar que la información y formación preventiva llegue efectivamente a todos los trabajadores, incluidas poblaciones vulnerables, se sugieren las siguientes prácticas:

Mapeo de audiencia y necesidades especiales: Antes de comunicar, identifique los grupos presentes en su fuerza laboral y qué necesidades tienen. Haga una lista: idiomas principales hablados, nivel educativo promedio por área, acceso a tecnología (¿todos tienen correo? ¿smartphones?), presencia de personal con discapacidad sensorial, número de trabajadores de empresas contratistas en sitio, etc. Este mapa le ayudará a planear los formatos. Por ejemplo: 10 empleados son analfabetos -> prepararemos material audiovisual para ellos; 30 son migrantes que solo hablan quiché -> conseguiremos un traductor/tríptico en quiché; 20 vigilantes son de empresa externa -> los invitaremos a la charla también. Este análisis previo asegura que no se escape ningún colectivo.
Traducción y uso de lenguaje sencillo: Traduce la información relevante a los idiomas necesarios. Si no se puede traducir todo al 100%, al menos provea resúmenes en esos idiomas con los puntos críticos (prohibiciones básicas, cómo denunciar, etc.). Para todos los casos, use lenguaje claro y directo. Evite términos legales o rebuscados. En lugar de “trato inhumano”, quizás decir “malos tratos” o “tratos crueles”; en vez de “mecanismo de remediación”, decir “forma de presentar quejas”. Piense que se entienda a un nivel de lectura básico. Puede probar borradores con algunos trabajadores para ver si lo interpretan correctamente.
Material visual y oral: Además de texto, prepare material visual: infografías, folletos con viñetas, vídeos cortos con dramatizaciones en los diversos idiomas. Por ejemplo, un video donde se representa un caso de acoso y cómo se resolvió utilizando las medidas de la empresa, con subtítulos en varios idiomas. O un cómic simple mostrando qué hacer si alguien te acosa. Lo visual trasciende barreras idiomáticas en parte y es más atractivo. También, realice sesiones orales periódicas: charlas a pie de planta, asambleas, donde se expliquen los riesgos y derechos en forma conversacional, permitiendo traducción simultánea por colegas bilingües o intérpretes cuando haga falta. Algunas empresas usan “embajadores” de cada comunidad lingüística: empleados de confianza que explican a sus compañeros en su lengua materna las políticas y comunicaciones.
Entrega personal de información con confirmación de entendimiento: Cuando sea posible, entregue información importante de forma personalizada. Por ejemplo, al distribuir el folleto de la política antiacoso, acompañarlo de una breve explicación verbal uno a uno o en grupos pequeños, y luego hacer que el trabajador firme no solo que recibió el documento sino que comprendió los puntos clave. Puede usar un formato de “checklist” que repasen juntos (“¿Entiendes que tienes derecho a no ser maltratado? ¿Entiendes que debes reportar si ves algo? ¿Sabes a quién llamar?” – y marcar que dijo sí). Esto suena laborioso, pero con los más vulnerables puede ser la única manera. Alternativamente, un cuestionario sencillo después de las charlas para ver si captaron los mensajes fundamentales (y repasar con quien no).
Incluir a contratistas, temporales y nuevos en todas las comunicaciones: Establezca en procedimientos que todo personal en sitio, sin importar empleador o duración, reciba la misma información de prevención. Por ejemplo, si llega un grupo de trabajadores de agencia por temporada, darles la inducción sobre acoso igual que a los permanentes, en su primer día. Con contratistas, coordine con la empresa proveedora para que su personal participe en las capacitaciones e inducciones relevantes, o al menos proporcióneles materiales y exigir que se los trasladen. Esto se puede incluso formalizar en contratos: cláusula de que los trabajadores contratistas serán informados y deberán cumplir las políticas de la empresa cliente en cuanto a no maltrato. Cuando se envían empleados a trabajar en instalaciones de clientes, proveerles también la info de 9.F respecto a ese entorno (por ejemplo, “estás destacado en la empresa «A», allí rige su protocolo «B» contra acoso, este es el contacto si tienes problemas”).
Uso de múltiples canales de comunicación: Reitere la información usando diversos medios para asegurar cobertura. Algunos ejemplos: boletines impresos o revistas internas con secciones bilingües; un grupo de WhatsApp multilingüe donde se envían recordatorios en audio (ejemplo, un audio en varios idiomas diciendo “Recuerda: no estás solo, si alguien te acosa puedes llamar al número X”); carteleras gráficas en áreas comunes; tarjetas de bolsillo con contactos de emergencia (útiles para trabajadores de campo); incluir sesiones sobre estos temas en reuniones de producción o “minutos de seguridad”. La redundancia de canales aumenta probabilidad de llegada.
Crear espacios de confianza para preguntas y feedback: Asegure que los trabajadores vulnerables tengan con quién aclarar dudas. Por ejemplo, designar “puntos focales” o representantes (quizás delegados de confianza, líderes de cuadrilla) que reciban capacitación extra y puedan servir de enlace explicativo para su grupo. O abrir mesas de diálogo periódicas donde los empleados pueden preguntar sobre políticas o expresar preocupaciones en su idioma con apoyo de un traductor. Esto no solo aclara información, sino que muestra a esos trabajadores que son escuchados e incluidos, fortaleciendo su confianza en el sistema.
Verificar la penetración de la información: Similar al monitoreo de capacitación, compruebe si la información ha calado. Puede hacer pequeñas encuestas anónimas: “¿Sabes qué hacer si sufres acoso? ¿Conoces nuestra política de trato respetuoso? ¿En qué idioma recibiste la info? ¿Te quedó claro?”. Analice por grupos (por nacionalidad, por área) las respuestas para detectar brechas. Si encuentra, por ejemplo, que solo 50% de los trabajadores temporales saben del protocolo de quejas, es señal de que necesita reforzar con ellos. Use también indicadores indirectos: si pese a muchas campañas, ciertos colectivos nunca denuncian nada, puede ser por temor o no entender los canales – se puede sondear con entrevistas focales. Básicamente, no dé por hecho que por haber comunicado, todos lo absorbieron; busque evidencias de ello y mejore en consecuencia.

Con estas prácticas, la empresa estará cumpliendo el espíritu de 9.F al democratizar la cultura de prevención del maltrato. Todos sabrán que la empresa se toma en serio el tema y entenderán su propio papel y derechos. En una auditoría, esto se reflejará en respuestas consistentes de los trabajadores: sin importar su idioma o nivel, podrán expresar, a su manera, que conocen las reglas contra la violencia, que saben que se les protege y que también ellos deben comportarse respetuosamente. Cuando se logra ese nivel de permeación, la organización habrá dado un paso gigantesco hacia un clima laboral verdaderamente inclusivo y respetuoso.

9.G: No realizar registros (cacheos) corporales. Cualquier registro no corporal debe llevarse a cabo solo cuando exista una razón legítima de negocio (ejemplo, robo). Cuando se realicen registros no corporales, estos deben respetar la privacidad de los trabajadores, ser efectuados por un miembro del mismo sexo y cumplir con los requisitos legales.

Explicación: El subrequisito 9.G aborda una cuestión muy concreta: las prácticas de registro o revisión de empleados (cacheos) y cómo realizarlas respetando la dignidad y la ley. Establece que la empresa debe “no realizar registros corporales. Cualquier registro no corporal deberá llevarse a cabo solo donde haya una razón legítima de negocio (por ejemplo: robo). Donde se realicen registros no corporales, el registro debe respetar la privacidad de los trabajadores, ser efectuado por un miembro del mismo sexo y cumplir con los requisitos legales”.

Desglosando:

Prohibición de registros corporales: Esto se refiere a no realizar cacheos físicos invasivos sobre el cuerpo del trabajador (palpaciones directas al cuerpo, requisas donde se haga quitar la ropa – los llamados strip-searches). En esencia, SMETA dice que no está permitido someter a un trabajador a un registro corporal como práctica en el lugar de trabajo. Esto porque tal práctica se considera degradante y violatoria de la intimidad y dignidad personal. Ni desnudos forzados, ni toqueteos, etc., son aceptables bajo el código ético.
Registros no corporales solo con justificación legítima de negocio: Un registro no corporal sería, por ejemplo, revisar bolsos, mochilas, casilleros o usar detectores de metales, etc., sin tocar directamente el cuerpo del empleado. SMETA 7 indica que estos registros deben hacerse únicamente si hay una razón legítima y necesaria para el negocio. El ejemplo dado es un robo: si hay pérdidas o sospechas fundadas de hurto, podría justificarse revisar pertenencias para proteger la propiedad. Pero deben evitarse los registros arbitrarios o sin motivo. Esto significa que la empresa no debe instaurar, por ejemplo, chequeos rutinarios diarios invasivos sin que exista una causa clara, ya que eso crea un ambiente de desconfianza y hostilidad.
Respeto a la privacidad durante los registros: Si se determina que un registro no corporal es necesario (por ejemplo, abrir un bolso para buscar un objeto perdido), debe hacerse con el máximo respeto posible. “Respetar la privacidad” implica, por ejemplo, hacerlo en un lugar discreto y no a la vista de otros empleados, no divulgar públicamente lo que se encuentre que sea personal, etc. También implica limitarse al propósito: si se busca una herramienta faltante, no revolver las pertenencias personales más de lo necesario. En otras palabras, minimizar la intrusión a la intimidad del trabajador.
Mismo sexo en la persona que realiza el registro: Un requerimiento importante es que quien efectúa cualquier registro esté obligado a ser del mismo género que el trabajador revisado. Esto para evitar situaciones incómodas o potencialmente abusivas (por ejemplo, un guardia varón cacheando la ropa o bolso de una trabajadora mujer podría dar lugar a acoso sexual o percepción de tal, incluso sin intenciones). Por lo tanto, si la empresa prevé registros, debe tener personal femenino disponible para revisar pertenencias de mujeres, y personal masculino para pertenencias de hombres. Incluso en registros no corporales, a veces puede haber contacto incidental (al revisar bolsillos, por ejemplo). De ahí este requisito.
Cumplir con los requisitos legales: Cualquier práctica de registro debe apegarse a la legislación local. Muchas jurisdicciones regulan este tema. Por ejemplo, en algunos países está prohibido el cacheo salvo presencia de autoridad legal; en otros se permite bajo ciertas condiciones (como siempre con testigos, etc.). Algunos países requieren que exista una política aprobada e informada al trabajador para poder revisarlo. Es crucial que la empresa se asesore legalmente: lo que no ampara la ley, no debe hacerse. Si la ley es más estricta que SMETA (por ejemplo, prohíbe incluso revisar bolsos sin presencia policial), entonces hay que seguir la ley. Si la ley es más laxa, aún así SMETA impone su estándar mínimo (no cacheos corporales, etc.).
Contexto del subrequisito: Este punto está estrechamente ligado a la dignidad y libertad personal del trabajador. Registros indiscriminados pueden considerarse trato inhumano o violación de derechos (por ejemplo, derecho a la privacidad). En la historia de auditorías éticas, se han encontrado casos como fábricas donde obligaban a las trabajadoras a someterse a inspecciones corporales diarias al salir para verificar que no robaban productos, haciéndolas incluso levantar la ropa – esas prácticas se condenan por este código. También se relaciona con prevenir potenciales abusos sexuales bajo pretexto de registros. Sedex enfatiza en 9.G que la seguridad empresarial no debe caer en hostigamiento del personal.
Razones legítimas y medidas alternativas: Cabe señalar que las empresas tienen derecho a proteger sus bienes y seguridad, pero SMETA sugiere que lo hagan de maneras que no vulneren la dignidad. Por ejemplo, si hay riesgos de hurto, se pueden usar medidas como detectores de metales en salidas, cámaras de CCTV, controles de inventario rigurosos, etc., que no requieran cachear físicamente a la gente. Solamente en casos puntuales con sospecha, un guardia del mismo sexo podría pedir revisar un bolso, siempre con tacto y confidencialidad. Así se equilibra la necesidad del negocio con los derechos del trabajador.

En resumen, 9.G delimita claramente la frontera: nada de requisas corporales, y los registros de pertenencias solo cuando sean imprescindibles, hechos con sumo respeto. Esto convierte en norma lo que es buena práctica y sentido común: tratar a los trabajadores como ciudadanos con derechos, no como potenciales delincuentes a los que se les puede someter a cualquier inspección humillante.

Principales no conformidades relacionadas con 9.G

Las no conformidades de 9.G surgen cuando se detectan prácticas contrarias a estas pautas. Ejemplos:

Se realizan registros corporales o “cacheos” a empleados: Esta es la violación más obvia. Si un auditor descubre (por testimonios o observación) que la empresa practica cacheos físicos al personal (por ejemplo, guardias que palpan el cuerpo o exigen quitar prendas para revisión), se considera una falta seria. SMETA lo categoriza como “Bodily/strip-searches conducted”, lo cual es un hallazgo crítico (no conformidad inmediata). Por ejemplo, trabajadores dicen “sí, al salir nos revisan los bolsillos y a veces nos tocan para ver si llevamos algo escondido”, eso contraviene 9.G frontalmente.
Registros no corporales inapropiados (opuesto sexo o sin respeto a privacidad): Otra no conformidad es que si bien no cachean físicamente, realizan registros no corporales de forma irrespetuosa o sin cumplir condiciones. Por ejemplo, se reporta que guardias hombres revisan las bolsas de mano de trabajadoras mujeres y revuelven incluso objetos íntimos, o inspeccionan en público frente a otros. Eso sería “non-bodily searches conducted por miembro de sexo opuesto o de manera que no respeta la privacidad o no cumple la ley”. Este hallazgo demuestra quiebres en el protocolo correcto.
Registros sin justificación (práctica rutinaria sin motivo): Una no conformidad sería enterarse de que la empresa efectúa registros de pertenencias arbitrarios o rutinarios sin una causa legítima visible. Por ejemplo, cada fin de semana hacen vaciar mochilas a todos “por si acaso” sin que haya un incidente específico de robo. Esto entraría en “non-bodily searches conducted even meeting privacy and legal requirements, but without a legitimate business reason”. SMETA considera incluso eso como un problema (ID 574 indica búsqueda respetuosa pero sin razón legitima también es hallazgo negativo). Por ende, auditarían la existencia de protocolo: si no hay una política clara de cuándo sí y cuándo no se revisa, o se descubre que se hace sin causa, es incumplimiento.
Incumplimiento de leyes locales en registros: Si un auditor conoce la ley local (a veces lo hacen) y ve que la empresa la infringe, lo notará en 9.I (leyes). Pero puede reflejarlo también aquí: por ejemplo, la ley dice que solo personal de seguridad acreditado puede revisar bolsas, y la empresa lo hace con personal no acreditado; o la ley prohíbe revisar casilleros personales sin presencia del trabajador y la empresa lo hace a escondidas. Eso es no conformidad, lo mencionaría bajo 9.G o 9.I. En la auditoría SMETA, el incumplimiento de requisitos legales en registros no corporales se identifica como una no conformidad específica.
Baja conciencia de personal de seguridad o directivas ambiguas: Si se entrevista a guardias o supervisores y dan a entender que podrían hacer cacheos corporales si se les ordena (es decir, no han sido instruidos que eso está prohibido), es indicativo de incumplimiento. Quizá no se consigne formalmente como NC si no ocurrió, pero muestra brecha en capacitación/política. Un auditor podría ponerlo como observación. Pero si hay evidencia de que alguna vez se hizo (ejemplo “el mes pasado hicieron desnudar a alguien sospechoso de robar material”), eso es NC seria.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.G

Ejemplo de Cumplimiento: Una empresa electrónica maneja componentes de valor y debe prevenir robos, pero lo hace respetuosamente. Ha implementado medidas de control no invasivas: cada empleado tiene un casillero (locker) individual con llave para sus pertenencias (así se evita tener que revisar bolsas, porque dejan todo guardado al entrar a zona de producción). En los accesos, usan detectores de metales y arcos de seguridad por donde el personal pasa al salir; si suena una alarma, proceden a investigar cuál objeto metálico la causó, pero lo hacen aparte. Tienen una política escrita que dice que no se realizarán registros físicos de las personas, solo revisiones de bolsos si una alarma indica algo o si hay sospecha fundamentada de robo, y siempre en presencia del trabajador y un testigo de mismo sexo. Los guardias han sido entrenados: si necesitan revisar un bolso de una mujer, llaman a la guardia femenina de turno. Además, hay cámaras de CCTV cubriendo las áreas de riesgo, lo que disuade hurtos sin molestar a nadie directamente. En auditoría, los empleados confirman: “Aquí no nos cachean; al salir solo pasamos por un arco y si pita, revisan mis cosas pero siempre con respeto. Nunca nos tocan ni hacen nada incómodo.” No se ha dado ningún caso de exigencia de desvestirse ni nada por el estilo. Este es un claro cumplimiento de 9.G: la empresa equilibra la seguridad con la dignidad, cumpliendo tanto las condiciones de misma sexo, motivo legítimo (solo si suena detector) y evitando completamente cualquier registro corporal. Los auditores no encuentran evidencias de prácticas indebidas, más bien ven buenos procedimientos.

Ejemplo de Incumplimiento: En una maquila textil, la gerencia sospecha que las costureras a veces se llevan prendas o retazos. Como “medida preventiva” instauraron que al final de cada jornada, dos supervisoras revisan manualmente las bolsas y carteras de todas las trabajadoras, frente a los demás, buscando tela oculta. Además, en ocasiones si alguna empleada sale con la ropa un poco abultada (quizá por otra razón), la encargada de seguridad femenina la lleva a un cuarto y le pide que se suba la blusa o sacuda la ropa para asegurarse de que no lleva nada pegado al cuerpo. Esta práctica es humillante. Durante una auditoría, las trabajadoras cuentan con incomodidad estos hechos: “sí, nos revisan el bolso diario y si sospechan hasta nos hacen mostrar que no escondemos tela bajo la ropa”. Esto es un violación flagrante de 9.G: se están realizando registros corporales (pedir levantar blusa es esencialmente un strip-search parcial) y se realizan registros no corporales (bolsos) rutinarios sin una causa individual legítima. Además, aunque las supervisoras son del mismo sexo que las trabajadoras (lo único correcto aquí), no se respeta privacidad (lo hacen en público con los bolsos y en forma claramente intrusiva). Este escenario sería marcado como no conformidad grave. El auditor citaría esa práctica (y los códigos de Sedex la tipifican explícitamente como hallazgo 575 – strip-search).

Otro ejemplo de incumplimiento: un almacén con mayoría de personal masculino tiene un guardia hombre que sin embargo revisa también las pertenencias de las 2 mujeres que trabajan allí, porque no hay guardia mujer disponible. Si bien no las toca, él inspecciona sus bolsos y chaquetas a la salida. Esto contraviene la regla de mismo sexo; aunque su intención no sea mala, las empleadas lo encuentran incómodo. De hecho, una se quejó anónimamente de que el guardia siempre hurga mucho su bolso personal. Aquí se incumple la política de género y posiblemente de privacidad. No hay una sospecha particular, es solo rutina. Un auditor que se entere lo marcaría: “revisiones de pertenencias de trabajadoras realizadas por personal masculino – no cumple requisito de mismo sexo, ni justificación de negocio diaria”.

Errores comunes al implementar 9.G

Falta de una política clara sobre registros: Un error es no tener lineamientos definidos, dejando al arbitrio de guardias o supervisores cómo y cuándo revisar. Esto lleva a irregularidades: algunos guardias pueden extralimitarse creyendo que hacen su trabajo, al no tener instrucciones claras de “no toques a la gente” o “solo revisa bolsos si…”. Por ejemplo, sin política, un guardia nuevo puede decidir por iniciativa propia cachear a alguien sospechoso, sin saber que viola SMETA. La ausencia de directriz conduce a errores de aplicación.
No capacitar al personal de seguridad en trato respetuoso: Si los guardias no reciben formación específica sobre este estándar, pueden repetir prácticas aprendidas en otros lados (donde quizá era normal cachear). Un error común es subcontratar seguridad y no involucrarla en la cultura de la empresa. Debe instruirse a la empresa de seguridad que los protocolos de registro con empleados deben seguir estas pautas. Si no se hace, es probable que a la primera sospecha apliquen un registro corporal porque “así lo hacen con sospechosos en otros contextos”.
Abusar de la prerrogativa de registro “legítimo”: Algunas empresas podrían creer que siempre hay un motivo “legítimo” (por ejemplo, la mera posibilidad de robo) y usarlo de excusa para registros constantes. Ese es un error: SMETA sugiere legitimar caso a caso, no un chequeo general diario a todos. Abusar de la excepción la convierte en regla, lo cual contradice el espíritu de 9.G. Si todos los días revisas los bolsos de todos “por si acaso”, difícil justificarlo como legítimo a menos que hubiera robos diarios. Debe calibrarse bien qué es razón legítima y no sobrepasarse.
Ignorar la legislación local por desconocimiento: Quizá la empresa no investigó qué dice la ley. Es un error no alinear las prácticas de revisión con lo legal. Pudiera ser ilegal incluso revisar bolsos sin inspector del trabajo presente (hipotético), y la empresa, por no saberlo, lo hace y se expone a sanciones. O al revés: la ley podría permitir algo, pero SMETA no, y la empresa cree que con la ley basta. Siempre hay que cumplir la norma más estricta aplicable; ignorarlo es error.
No respetar el factor de privacidad/vergüenza: Aun cumpliendo género y motivo, se puede errar en cómo se hace. Por ejemplo, un guardia varón revisa a otro varón sacándole enfrente de sus compañeros objetos personales (imaginemos encuentra medicación o cartas personales). Si no maneja con discreción esa información, viola privacidad. Un error puede ser revisar casilleros y luego comentar con otros “mira lo que encontré en el locker de X”, exponiendo al trabajador. Esa falta de confidencialidad es error grave éticamente.
No comunicar a los trabajadores sus derechos en caso de un registro: Los trabajadores deberían saber que tienen derecho a exigir que esté un testigo de su parte, o que el registro se haga en privado, etc., si ocurre. Si no se les informa, pueden sentirse muy vulnerados. Por ejemplo, no saber que pueden negarse a un registro corporal si se lo pidieran, o no saber que pueden pedir que solo los toque alguien de su sexo. La falta de comunicación de estos derechos (parte de 9.F) puede hacer que un empleado se someta a algo indebido por miedo, cuando la política de la empresa en realidad lo prohibía. Eso es un fallo de implementación.
No buscar alternativas tecnológicas o procedimentales: Algunas empresas no consideran opciones menos invasivas y van directo al registro humano. Por ejemplo, en vez de invertir en lockers o detectores, escogen la vía fácil de “cachear”. Eso es un error estratégico: a la larga, esas prácticas generan malestar y posibles quejas. Es mejor pensar en medidas preventivas integrales. No hacerlo, y optar por la solución arcaica de cacheo, es error tanto de compliance como de gestión de clima.

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.G

Establecer una política/procedimiento escrito sobre registros de empleados: Esto debe incluir que no se realizarán registros corporales bajo ninguna circunstancia (dejarlo explícito), y definir cuándo y cómo se podrían realizar registros de pertenencias. Debe indicar que solo se harán ante razones justificadas (especifique ejemplos claros, por ejemplo, pérdida de herramienta peligrosa, sospecha concreta de robo con indicios) y con la debida autorización (quizá requiera aprobación de gerencia o RR.HH. para garantizar que no sea un capricho del guardia). Incluir que siempre será mismo sexo y en privado. Esta política se debe comunicar al personal de seguridad y a los trabajadores, para que todos sepan qué esperar. Por ejemplo: “La empresa podrá inspeccionar bolsos o vehículos de empleados en casos excepcionales de investigación de pérdidas o seguridad. Dichas inspecciones serán conducidas por personal del mismo género que el empleado, en presencia de un testigo y respetando su dignidad. No se realizarán cacheos corporales directos. El empleado tiene derecho a ser informado del motivo de la inspección.” Esto brinda claridad y protege tanto a la empresa como al trabajador.
Capacitar a guardias/supervisores en prácticas de registro respetuosas: Haga un taller específico con el personal de seguridad (propio o tercerizado) sobre este punto del código. Expóngales casos correctos e incorrectos. Por ejemplo, qué hacer si sospechan que alguien escondió algo: protocolo escalonado (preguntar primero, ofrecer que muestre voluntariamente, solo si se niega o hay urgencia proceder a registro no corporal, etc.). Recalcarles la importancia de no sobrepasarse. Entrene también a supervisores, ya que a veces son ellos quienes deciden revisar lockers o similares. Deben saber pedir permiso, hacerlo con testigo, etc. En la capacitación, enfatice que violar estas normas puede considerarse acoso o trato degradante, con consecuencias disciplinarias.
Utilizar métodos alternativos de control de pérdidas: Como ya mencionado, mejor prevenir robos sin tocar a personas. Invierta en medidas como CCTV, control de inventario, auditorías sorpresivas del stock. Muchas empresas implementan políticas tipo “no llevar pertenencias a ciertas áreas” y proveen lockers, así minimizan incluso la necesidad de revisar bolsos (ya que no entran con ellos). O detectores de metal para piezas metálicas. Si aun con todo hay sospechas, considere involucrar autoridades si es grave, en vez de tomarse atribuciones extralegales. Por ejemplo, si se pierde algo valioso, en lugar de cachear a todos los empleados, se puede notificar a la policía para que investigue con sus medios (esto en casos serios). Es preferible a que personal no experto viole derechos. No siempre es práctico, pero tener un plan de qué hacer en escenarios de pérdida, priorizando opciones no invasivas, es recomendable.
Crear entorno de confianza en vez de sospecha generalizada: Esto es más cultural: empresas que tratan a sus trabajadores con respeto y construyen lealtad, generalmente sufren menos robos internos. Promueva la honestidad (quizás con incentivos, o reconocimientos de integridad), y aborde las causas de robos (a veces bajos salarios, inconformidad). Aunque nunca justificado, un mal clima puede propiciar hurtos como “venganza”. Atacando raíz, se reduce la necesidad de registros. Hacer sentir a los empleados valorados reduce la mentalidad de que “nos tratan como ladrones”. Por ejemplo, un programa de integridad donde se hable abiertamente: “confiamos en ustedes, y para mantener esa confianza cuidemos los recursos de la empresa juntos”. Esto no sustituye controles, pero sí puede permitir incluso eliminar registros rutinarios sin mermar la seguridad, porque el personal mismo se autorregula más.
Cumplir estrictamente las leyes locales en materia de registros/personales: Consulte con legal cuál es la práctica permitida. Si la ley exige, por ejemplo, que un representante del trabajador esté presente en un registro de pertenencias, inclúyalo en su protocolo. Si requiere notificar por escrito al trabajador las razones, hágalo. Evite cualquier zona gris legal. Documente en cada caso qué se hizo y por qué, para evidenciar que se siguió tanto la política interna como la legal. Tener ese respaldo es clave en auditoría e incluso ante potenciales reclamos legales.
Implementar registros solo con autorización de alto nivel: Una buena práctica es que no cualquier jefe o guardia pueda decidir un registro. Podría requerirse permiso del Gerente de Planta o del Director de RR.HH. para autorizar revisar un casillero o bolso, salvo emergencias de seguridad inminente (por ejemplo, sospecha de arma). Esto pone un control: se evalúa fríamente si es necesario y se asume responsabilidad en alto nivel. Así se evita que trivialicen la decisión. Y deja rastro de que no se hace a la ligera.
Garantizar privacidad durante registro eventual: Si en un caso excepcional deben revisar pertenencias de alguien, hágalo discretamente. Lleve al empleado a una oficina privada junto con el personal designado (y si procede, un representante de confianza del mismo trabajador para transparencia), realice la revisión fuera de la vista de sus compañeros. Si hay mujeres implicadas, no esté presente ningún hombre ajeno. Después, independientemente del resultado, maneje el asunto confidencialmente (no divulgar “le encontramos tal cosa a Fulano”). Si no se encontró nada, disculparse por la molestia y explicar brevemente la razón justificada que llevó a eso (para que no queden resentimientos). Tratar al trabajador con respeto durante todo el proceso, agradeciendo su cooperación. Todo esto mitiga el impacto negativo de ser sujeto a una inspección.
Comunicar claramente a los empleados el protocolo y sus derechos: Los trabajadores deben saber que no serán tocados, que si alguna vez se revisan sus pertenencias será bajo condiciones especiales, y que pueden exigir las garantías (privacidad, mismo sexo, etc.). Esto puede incluirlo en la política de la empresa y difundirlo (ejemplo, en el reglamento interno). Así, si algún día ocurre, el trabajador conoce el procedimiento y no se sorprende ni siente tan vulnerado porque sabe que se siguieron los pasos acordados. Por ejemplo: “Usted tiene derecho a negarse a un cacheo físico; la empresa no lo realizará. En caso de inspección de su bolso, se le informará el motivo y se hará en presencia suya y de un testigo, etc.”. Esto genera transparencia y confianza en que no habrá abusos.

Siguiendo estas recomendaciones, la empresa se asegura de mantenerse en línea con 9.G y al mismo tiempo resguardar su patrimonio de manera ética. En la auditoría, normalmente preguntarán a los empleados si les revisan al salir y cómo. Poder demostrar (con testimonios y políticas) que no se hacen registros corporales y que cualquier control es excepcional, respetuoso y del mismo sexo, satisfará este requerimiento. Además, se estará evitando una fuente común de quejas y humillaciones en muchos sitios. Un ambiente donde los trabajadores no se sienten tratados como sospechosos contribuye a mejores relaciones laborales y a la larga también a mayor honestidad recíproca.

9.H: Implementar un proceso formal para que los trabajadores puedan reportar quejas (preocupaciones, denuncias o problemas) sin temor a represalias. El mecanismo de quejas debe ser legítimo, accesible, previsible, equitativo, transparente, compatible con los derechos, de mejora continua y basado en el diálogo y la participación.

Explicación. El subrequisito 9.H se refiere a la implementación de un mecanismo formal de quejas o reclamos para que los trabajadores puedan reportar problemas, especialmente relativos a trato inhumano o cualquier otra inquietud laboral, sin temor a represalias. Este es un componente crucial de cualquier sistema de relaciones laborales: un canal seguro donde los empleados puedan alzar la voz. SMETA estipula que el mecanismo debe cumplir con una serie de criterios de efectividad, enumerados como: legítimo, accesible, previsible, equitativo, transparente, compatible con los derechos, de mejora continua y basado en la participación y el diálogo.

Estos ocho atributos provienen directamente de los Principios Rectores de la ONU sobre Empresas y Derechos Humanos (principio 31) que definen cómo debe ser un mecanismo de reclamación eficaz. Vamos a repasarlos en contexto:

Legítimo: Significa que el mecanismo tiene la confianza de las partes, especialmente de los trabajadores, y es imparcial. Para ello, debe estar claro que no está manipulado por la dirección para encubrir cosas, por ejemplo. Suele ayudar involucrar a representantes de trabajadores en su diseño o supervisión, para darle legitimidad. Un comité con participación de diferentes roles puede darle credibilidad. La legitimidad se gana si las quejas se manejan de forma consistente, seria y justa, de modo que los empleados crean en él.
Accesible: Todos los trabajadores deben poder acceder al mecanismo fácilmente. Esto implica múltiples canales (un buzón físico, una línea telefónica, un email, un contacto de RR.HH., incluso medios anónimos) para que distintos perfiles puedan usarlo. Debe ser entendible (en su idioma), gratuito, y disponible tanto para personal directo como indirecto. También considerar accesibilidad para analfabetos (por ejemplo, permitir reportar verbalmente a alguien que transcribe) o para quienes están lejos (teléfono, etc.). La accesibilidad también contempla ausencia de obstáculos culturales (que se sientan cómodos usándolo, por ejemplo, teniendo opción de canal confidencial con alguien de su mismo género si es un tema de acoso sexual).
Previsible: El mecanismo debe tener procesos claros y cronogramas conocidos. Es decir, el trabajador debe saber qué pasa después de que pone una queja: “Recibirás acuse en 3 días, se investigará en 2 semanas, te daremos respuesta en un mes…”. Previsible implica que no caiga en un agujero negro. Debe haber etapas definidas y comunicadas. Esto da confianza al usuario de que su caso no quedará olvidado. También previsible en el sentido de que está estructurado y no arbitrario en cómo se manejan las quejas.
Equitativo: El proceso debe ser justo para todas las partes. Para el denunciante, significa que podrá exponer su caso completamente, que será tratado seriamente, posiblemente con el apoyo que necesite (traducción, representación). Para el acusado, también implica derecho a dar su versión y ser tratado justamente. Equitativo es no sesgado: las investigaciones se deben hacer con objetividad, quizás por personal entrenado o externo si es grave. También equidad de acceso (que no solo algunos puedan usarlo).
Transparente: Esto implica mantener informadas a las partes involucradas sobre el progreso y resultado de sus quejas, en la medida adecuada. No significa hacer público todo a todo el personal (confidencialidad es importante), pero sí que el denunciante sepa en qué estado va su caso, qué medidas se tomaron o si se cerró con tal resultado. Además, la empresa puede publicar estadísticas generales para transparencia (ejemplo. “este año recibimos 5 quejas de acoso, 4 resueltas, 1 en investigación”), para demostrar que el mecanismo funciona. Transparencia genera confianza y permite que se perciba como real, no caja negra.
Compatible con los derechos: Quiere decir que los resultados y el proceso deben estar alineados con los derechos humanos. Por ejemplo, no se puede como resultado de una queja negociar algo que viole derechos (“Te acoso, tú te quejas, la solución es que te cambiemos de puesto bajándote salario” – eso no es compatible). Cualquier solución debe respetar la dignidad, la igualdad, etc. Además, el proceso no debe coartar el derecho del trabajador a buscar otras vías si quiere (como acudir a la autoridad legal). O sea, el mecanismo no sustituye derechos legales, sino que los complementa. Debe haber garantías de no represalias (lo cual es crucial en derechos).
Fuente de mejora continua: El mecanismo debe evaluarse periódicamente y mejorarse con la experiencia. Recoger feedback de usuarios, monitorear si resuelve los problemas, ajustar sus procedimientos para ser más efectivo. Por ejemplo, si notan que pocos lo usan, investigar por qué (¿falta confidencialidad? ¿falta conocimiento?) y corregir. O si muchas quejas se atascan en cierta fase, cambiar eso. Este criterio busca que el mecanismo no se quede estático, sino que evolucione con la práctica.
Basado en el diálogo y la participación: Esto significa que preferiblemente la resolución de quejas involucre interacción con el afectado y, si es posible, soluciones dialogadas. Por ejemplo, en conflictos menores, mediar entre las partes para llegar a un entendimiento puede ser más constructivo que solo imponer sanciones. También se refiere a que los trabajadores (y sus representantes) deberían ser consultados en la creación y revisión del mecanismo – es decir, su participación en el diseño y mejora. Un mecanismo impuesto sin oír a trabajadores quizás no atienda sus necesidades.

Estos criterios, en su conjunto, definen un buen sistema de gestión de quejas interno. SMETA 7 por tanto exige que la empresa tenga un proceso formal (no informal de “puerta abierta” solamente) cumpliendo esas características.

Además, recalca «sin temor a represalias«. Este punto es vital: los trabajadores deben sentirse seguros de que si usan el mecanismo no serán castigados o victimizados (despedidos, degradados, hostigados). Esto implica una fuerte política de no represalias, sanciones a quien tome represalias, y posiblemente canales anónimos para protección. Sin esa confianza, el mecanismo se vuelve inútil.

¿Por qué es tan importante 9.H? Porque incluso con políticas y capacitaciones, pueden ocurrir incidentes o percepciones de injusticia. Si no hay un canal interno para resolverlos, los problemas escalan (o salen a instancias externas como sindicatos, demandas, etc., sin darle oportunidad a la empresa de arreglar). Un buen mecanismo soluciona conflictos tempranamente, detecta patrones de maltrato (si hay múltiples quejas contra un supervisor, es señal de intervenir), y es parte del deber de debida diligencia en derechos humanos de la empresa. Además, un estudio de la ONU indica que mecanismos bien hechos pueden “fomentar la confianza de las partes interesadas e impulsar el crecimiento empresarial”, porque mejora el ambiente.

Principales no conformidades relacionadas con 9.H

Las auditorías revisarán cómo es el sistema de quejas. Hallazgos comunes de no conformidad:

Falta un procedimiento formal de quejas comunicado a los trabajadores: Si no existe un procedimiento detallado de quejas o no se ha comunicado a todos, es un incumplimiento. Por ejemplo, la empresa no tiene buzón, ni política de quejas, solo dice “pueden hablar con el jefe si algo pasa”. Eso es informal y no cumple. O existe un procedimiento en papel pero nadie lo conoce (lo que equivale a no implementado).
Deficiencias en el registro y seguimiento de quejas: Un hallazgo típico es “existen deficiencias en el registro de quejas reportadas, los procedimientos de queja y los resultados”. Esto indica que aunque lleguen quejas, no se registran sistemáticamente, se pierden, no hay trazabilidad de qué se hizo ni documentación de resultados. Lo cual viola transparencia y predictibilidad, etc.
Comité de quejas inexistente o inefectivo (donde requerido): Por ejemplo, si la ley local requiere un Comité de Acoso Sexual (como en India) y la empresa no lo tiene, eso es no conformidad (también caería en 9.I). O si la empresa tiene un “comité de ética” pero solo de nombre, no se reúne o no resuelve nada, se consideraría ineficaz. SMETA lista “No hay comité de quejas cuando la ley lo requiere” y “Comité de quejas existe pero no es efectivo”.
Política de quejas no detallada o no comunicada: Similar a falta de procedimiento, hay un ítem “falta una política detallada de quejas comunicada a todos”. Esto sugiere que quizá se tiene algo básico (“puedes hablar con Recursos Humanos”) pero no un protocolo formal. Si los trabajadores no saben cómo proceder exactamente, es un fallo.
Quejas no se abordan satisfactoriamente o resultados no comunicados: Puede haber un hallazgo cualitativo de que los trabajadores reportan que las quejas no se resuelven o nunca les informan la resolución. Por ejemplo, empleados dicen “puse una queja hace meses y nadie me dijo qué pasó, creo que no hicieron nada”. Eso refleja problemas de transparencia y eficacia.
Represalias contra denunciantes: El peor escenario – evidencias de represalias. Si el auditor descubre un caso donde un trabajador fue castigado por quejarse (trasladado injustamente, despedido, hostigado), lo registrará: “represalias hechas contra trabajadores por elevar quejas”. Este es un hallazgo crítico porque destruye la credibilidad del sistema. Incluso rumores generalizados de miedo a represalias indicarían que la política no protege bien.
Accesibilidad limitada: A veces se detecta que ciertos trabajadores no pueden usar el mecanismo. Por ejemplo, solo se acepta quejas por escrito en español, discriminando a los analfabetos o no hispanohablantes. O el buzón está dentro de la oficina del gerente (los intimida usarlo). Esas barreras implicarían incumplimiento de accesibilidad. Un auditor podría ponerlo como observación o no conformidad según gravedad.
Ausencia de anonimato/confidencialidad: Si no hay forma anónima de quejarse sobre todo en temas sensibles, muchos no lo harán. La guía pide confidencialidad. Si la empresa no la garantiza, podría señalarse. Por ejemplo, si las quejas se deben dar directamente al supervisor (¿y si la queja es contra él?), no hay confidencialidad ni opción neutral, eso es mal diseño.

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.H

Ejemplo de Cumplimiento: Una empresa de manufactura implementa un Sistema Integral de Quejas y Sugerencias. Los trabajadores tienen múltiples vías: un buzón anónimo físico en el comedor (cuyas llaves maneja solo la gerencia de alto nivel o un comité externo para seguridad), una línea telefónica gratuita atendida por un tercero independiente 24/7 donde pueden denunciar acoso u otros abusos (con opción de anonimato), y también la opción de acudir directamente a la oficina de RR.HH. o a un miembro del Comité de Ética. Existe un Comité de Quejas conformado por el gerente de RR.HH., un representante de los trabajadores y un miembro de la gerencia, que se reúne mensualmente (y extraordinariamente si surge un caso urgente) para revisar las quejas recibidas, darles seguimiento, e impulsar resoluciones. Este comité fue capacitado en investigación interna y manejo confidencial.

La política establece plazos: acuse de recibo en 5 días a quien puso la queja (si no es anónima), investigación interna dentro de 15 días, y respuesta/resolución comunicada máximo en 1 mes. Todo esto se documenta en un registro de quejas. Los trabajadores fueron informados de este proceso en varios idiomas y carteles. Se recalca cero represalias: de hecho, en una queja reciente de acoso de un supervisor a una operaria, el supervisor fue separado preventivamente durante la investigación para protegerla, se comprobó acoso y fue despedido; la operaria fue reintegrada a su puesto sin afectación y recibió disculpas formales. Este caso se manejó confidencialmente, solo el comité supo los detalles. A la operaria se le fue informando del progreso (le dijeron “estamos investigando, entrevistamos a testigos…” etc.) y se le comunicó el resultado y acciones. También se le preguntó si estaba satisfecha con la resolución, como feedback. Posteriormente, la empresa hizo un repaso de ese caso para ver qué podía mejorar (identificaron que tardaron quizá mucho en resolver, 5 semanas; planean reducirlo).

En auditoría, los trabajadores confirman que “sí, existe un buzón, nos dijeron que podemos quejarnos sin miedo. Conocemos a Fulana (delegada) que forma parte del comité y ella nos anima a hablar si pasa algo”. Nadie reporta temor a represalias; de hecho, algunos cuentan que han dado sugerencias por el buzón (menos graves) y la empresa las implementó (lo cual es feedback positivo visible). Este es un ejemplo de cumplimiento ejemplar: el mecanismo cumple todos los criterios – es legítimo (incluye representación de trabajadores, casos resueltos han cimentado confianza), accesible (varios canales, anónimo, en idiomas), previsible (plazos definidos y se comunicaron, los trabajadores saben qué esperar), equitativo (comité con varias voces, se escuchó a ambas partes), transparente (mantuvieron informada a la denunciante y general con carteleras de “hemos resuelto X quejas este trimestre”), compatible-con-derechos (no violaron derechos en la solución; despidieron al agresor conforme a la ley, protegieron a la víctima), mejoran continuamente (tomaron feedback para agilizar), basado en diálogo (incluso la resolución del caso de acoso incluyó dialogar con testigos, con victim a y agresor por separado, etc., y la participación de representantes).

Ejemplo de Incumplimiento: En una fábrica, la única vía de queja “formal” es hablar con el jefe inmediato, ya que no hay departamento de RR.HH. ni buzón. Claramente, si la queja es sobre ese mismo jefe u otro superior, los trabajadores no se sienten cómodos. No hay ningún documento que describa un procedimiento ni protección. De hecho, un trabajador comenta al auditor: “Aquí si te quejas de algo, te ponen en la mira; mejor me quedo callado”. Otro dice: “Intenté decirle al encargado que el supervisor nos insultaba, y me dijo que no hiciera problemas, y desde entonces el supervisor me trata peor. Así que ya nadie dice nada.” Este ambiente demuestra ausencia total de un mecanismo seguro. Además, la gerencia dice tener “puertas abiertas”, pero en la práctica los empleados temen represalias. No hay registros de quejas porque nadie presenta (no por ausencia de problemas, sino por miedo). Un ejemplo concreto: hubo un caso de acoso sexual de un supervisor a una trabajadora, ella no lo denunció internamente por miedo a perder el empleo; finalmente se fue de la empresa sin decir por qué. El auditor se entera por ex empleados de rumores de ese caso. Esta situación es incumplimiento total de 9.H: no hay proceso formal, no hay confianza, existen represalias o temor real, no se cumplen ninguno de los criterios de efectividad. El auditor anotaría varias no conformidades: falta de procedimiento de quejas, ausencia de política/comunicación, trabajadores con temor a represalias, etc. También es un riesgo serio para la empresa, que probablemente vería eso reflejado como no conformidad mayor en el informe.

Otro escenario: una empresa sí tiene un buzón de quejas, pero cuando un trabajador depositó una carta anónima acusando a un gerente de trato abusivo, la dirección prácticamente ignoró la carta porque era anónima, no investigó a fondo. El gerente sospechó de quién pudo ser y empezó a presionar a su equipo para averiguarlo. Al final, nadie supo qué pasó con la queja (no se comunicó nada). Esto demuestra un mecanismo inefectivo: aunque existe una vía, no es legítima (los empleados ven que no se hace nada), no es equitativa (el denunciado usó su poder para cazar al denunciante), no es transparente (cero feedback), etc. Sería incumplimiento también.

Errores comunes al implementar 9.H

Tener un mecanismo “de papel” pero no vivo: Un error es instaurar un procedimiento formalmente, pero no asignar recursos ni voluntad para operarlo bien. Ejemplo: crear un buzón pero no revisarlo regularmente, o nombrar un comité pero que nunca se reúne o carece de capacitación. Un mecanismo nominal sin efectividad real puede ser incluso peor, porque genera falsas expectativas. Es un error pensar que con escribirlo en el manual basta.
Falta de confidencialidad/anonimato: Un error grave es no asegurar confidencialidad, lo que espanta a los denunciantes. Por ejemplo, requerir que la queja se presente con nombre obligatoriamente y prometiendo que no habrá repercusiones, pero sin anonimato opcional, muchos no se fían. O peor, filtrar la identidad del denunciante durante la investigación (por ejemplo, el jefe acusado se entera de quién se quejó). Si se corre el rumor, se rompe la confianza. También, un error es no proteger al denunciante visiblemente (quizá dejarlo seguir bajo supervisión del acusado durante la investigación). Eso asusta a otros potenciales usuarios.
Respuestas lentas o nulas: Si la empresa no responde oportunamente, el mecanismo pierde credibilidad. Un error es dejar pasar meses sin responder, o archivar casos sin resolución y no informar. La predictibilidad se rompe y la gente piensa “no sirve de nada, nunca responden”.
Mecanismo inaccesible o desconocido: No comunicar a los trabajadores cómo usarlo es error. A veces existe un canal (por ejemplo, un correo electrónico de ética) pero los operarios ni saben de su existencia o no saben usar email. O se puso un cartel con instrucciones solo en español, pero la mitad no lo habla. Si la gente no conoce o no puede acceder, el mecanismo falla.
Soluciones insatisfactorias o injustas: Un error en la operación es resolver mal las quejas. Por ejemplo, ante una queja de acoso sexual, “solucionar” transfiriendo a la víctima a otro departamento (lo cual es castigarla indirectamente) y dejando al agresor con una amonestación leve. Esto es incompatible con derechos (y equidad). Si los empleados ven soluciones así, pierden fe y no volverán a usar el canal porque “de nada sirve, encima salgo perdiendo”. Hay que cuidar que las soluciones realmente remedien el problema y no causen daño colateral.
Falta de seguimiento post-resolución: A veces se cierra el caso pero no se verifica si el problema realmente paró o si la persona quedó satisfecha. No pedir feedback es un error porque impide la mejora continua. Quizá la persona aceptó la solución por presión pero sigue infeliz. Recolectar su opinión (anónima si quiere) ayuda a afinar el proceso.
No abordar patrones o causas raíz: Si varias quejas señalan al mismo supervisor o la misma área, un error es tratarlas aisladamente sin reconocer el patrón. Un buen mecanismo también identifica tendencias para acciones preventivas (capacitar a ese supervisor, revisar clima en esa área). Ignorar las causas sistémicas es perder una oportunidad de mejora continua.
Exclusión de la voz de los trabajadores en el diseño: Crear el mecanismo sin consultar a quienes lo usarán puede resultar en canales inapropiados. Por ejemplo, si la cultura local valora el contacto cara a cara, poner solo un buzón anónimo puede no usarse. O al revés, en una cultura donde temen confrontación directa, decirles “ve directo a RR.HH.” inhibe. Sin feedback de trabajadores en el diseño, puede que el mecanismo no encaje. Es un error no involucrarlos o al menos testear con ellos la idea.
No alinear con mecanismos externos: A veces la ley exige algo (ejemplo. un mediador laboral, o reportar ciertas quejas a inspección). Un error es no conectar el mecanismo interno con estas vías externas. Por ejemplo, la ley dice que casos de acoso sexual deben ser también notificados a la autoridad laboral; si la empresa resuelve internamente pero no notifica, incurriría en incumplimiento legal (y 9.I). O no informar a los trabajadores que este mecanismo no les quita derecho de ir al sindicato o a tribunales, para garantizar sus derechos laborales.

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.H

Diseñar el mecanismo con participación de trabajadores: Cree un pequeño grupo de trabajo o consulte con representantes de empleados al desarrollar o mejorar el sistema de quejas. Pregunte: ¿Qué canal se sentirían cómodos usando? ¿Qué temores tienen? ¿Preferirían un buzón, una línea, alguien designado? Esto ayudará a adaptarlo a la cultura y legitimarlo (al saber que fue co-creado). Si hay sindicato o comité laboral, involúcrelo. La participación les da sentido de propiedad y difundirán su confianza en él.
Establecer múltiples canales confidenciales: Ofrezca al menos un canal anónimo (ejemplo, buzón físico cerrado o un número de whatsapp anónimo, o herramienta digital que oculte identidad) y uno personal (un oficial de cumplimiento o persona designada con quien puedan hablar). También canales escritos y orales. Por ejemplo: buzón anónimo, email de ética, línea telefónica, persona de confianza (como un miembro de comité de convivencia). Cada persona tiene preferencias: algunos querrán hablar con un humano, otros preferirán dejar una nota sin nombre. Múltiples opciones incrementan la accesibilidad. Asegúrese de que en cada uno haya garantías de confidencialidad. Por ejemplo, si hay un correo-e, que lo reciba solo el encargado de ética; si hay un teléfono, que sea atendido por alguien entrenado con discreción.
Garantizar no represalias y comunicarlo enfáticamente: La política de no represalias debe estar escrita y practicarse. Además de decirlo, demuéstrelo: por ejemplo, en un caso donde alguien denunció, hacer visible (con su consentimiento) que se le protegió y nada malo le sucedió, para que otros vean. Posible buena práctica: un “mediador laboral” (defensor) interno al que acuden quejas y que tiene cierta independencia para velar por que no haya represalias. O incluir en el reglamento sanciones severas a quien tome represalias (y aplicarlas cuando corresponda, dándolo a conocer).
Procedimiento claro y tiempos establecidos: Documente paso a paso cómo se tramitarán las quejas, quién las recibe, quién investiga, cuánto debe demorar cada etapa. Por ejemplo: Recepción -> Asignación a investigador (48h) -> Investigación (10 días) -> Reunión comité para decidir (5 días) -> Respuesta escrita al denunciante (3 días después decisión). Estos plazos deben ser realistas pero ágiles. Entrene a los responsables para cumplirlos. Entregue a los trabajadores un folleto que explique “¿Qué pasa después de que pones una queja?”. Esto reduce la ansiedad y cumple con previsibilidad.
Comité o persona neutral para manejo de quejas: Dependiendo del tamaño, puede ser útil un Comité de Ética/Convivencia con miembros de distintas áreas (y ojalá de confianza de los trabajadores) para revisar casos, o un Oficial de Cumplimiento/Ética independiente. Así se garantiza legitimidad e imparcialidad. Si la empresa es pequeña, tal vez designar a una persona de RR.HH. imparcial. Lo importante es que no sea el propio jefe del trabajador, ni alguien con conflicto de interés. En casos delicados, considerar traer un consultor externo para investigar (eso muestra seriedad e imparcialidad).
Mantener informados a los denunciantes: Implementar un sistema de seguimiento: por ejemplo, asignar un número de caso a cada queja y permitir al denunciante (si no es anónimo) consultar el estado. Si es anónimo, publicar actualizaciones en el tablero general como “Caso #5 (acoso en almacén): en investigación” y luego “Caso #5: resuelto”. Y siempre comunicarle el resultado final a quien denunció (a menos que sea anónimo, pero al menos comunicarlo de forma general). Esto cubre transparencia. En el caso de anónimos, se puede pegar notas en el mismo buzón: “A la persona que denunció X, se ha tomado la medida Y. Gracias.” (ha ocurrido en algunas fábricas).
Proporcionar apoyo a denunciantes y víctimas: Un buen mecanismo no solo tramita la queja sino que cuida a la persona. Si alguien denuncia acoso severo, ofrecerle consejería (si hay recurso), o al menos apoyo emocional y asegurarse que no siga en contacto directo con el agresor durante el proceso (reubicar temporalmente al acusado, o darle licencia al denunciante si lo prefiere sin penalización). Eso demuestra compatibilidad con derechos (por ejemplo, derecho a bienestar físico y mental).
Analizar tendencias y compartir lecciones: Periódicamente (trimestral, semestral), revise las quejas recibidas en conjunto: ¿Se repiten temas? ¿Qué áreas generaron más reclamos? ¿Se solucionaron de raíz? Esto es la mejora continua. Por ejemplo, si hubo varias quejas de “trato duro” en Línea 3, tal vez implica capacitar al supervisor de Línea 3 o investigar clima allí. Informe al liderazgo sobre estas tendencias para toma de decisiones. Y comparta con los trabajadores de forma general las mejoras implementadas gracias a las quejas. Por ejemplo, “Nos mencionaron en quejas que el comedor tenía mal higiene – hicimos X para mejorarlo”. Así ven que sirve alzar la voz no solo para quejarse de maltrato sino en general, lo que alienta participación.
Integración con sistemas externos y alternativas: Aclare a los trabajadores que este mecanismo es complementario y no les quita su derecho a acudir a sindicatos, inspección laboral o instancias legales. De hecho, facilite información de contacto de la autoridad laboral o línea de denuncia nacional de acoso, por si alguien prefiere. Mostrar esta apertura refuerza la confianza (paradójicamente, si no se lo impide, más confían en usar interno). Y en caso de quejas graves (por ejemplo, delito), tener protocolo para escalar a autoridades competentes.
Simulacros o pruebas del sistema: Como se hace simulacro de evacuación, algunas organizaciones hacen “mystery shopper” de quejas: testean anónimamente cómo reacciona el sistema. Por ejemplo, alguien envía una queja ficticia moderada a ver cuánto tardan en responder y si siguen protocolo. Esto puede revelar fallos (quizá tardaron demasiado o el receptor no mantuvo confidencialidad). Es una práctica avanzada para pulir el proceso, para la mejora continua.

Al implementar estas prácticas, el mecanismo de quejas se convierte en una herramienta robusta de gestión. En una auditoría SMETA, el auditor evaluará la existencia y funcionamiento solicitando: política/procedimiento escrito de quejas, registros de quejas y su resolución, entrevistas con empleados sobre su conocimiento y confianza en el sistema. Un sistema bien implementado se reflejará en respuestas de empleados tipo: “Sí, tenemos un buzón/una línea, nos dicen que no habrá represalias, conozco a alguien que usó y le resolvieron su problema”, etc. Y la documentación mostrará casos gestionados con seriedad. Esto asegurará el cumplimiento de 9.H y, más importante aún, garantizará un entorno donde los problemas se atienden antes de convertirse en grandes conflictos o sufrimiento silencioso.

9.I: Cumplir con todas las leyes aplicables que impongan condiciones en el Área del Código 9

Explicación. El subrequisito 9.I es un recordatorio complementario de que la empresa debe “cumplir con todas las leyes aplicables que impongan condiciones en el Área del Código 9”, es decir, en todo lo relativo a “Trato Inhumano o Severo”. Esto significa que, además de los estándares éticos voluntarios y medidas internas que hemos venido discutiendo (9.A a 9.H), la compañía tiene la obligación de obedecer todas las disposiciones legales locales, nacionales e internacionales vinculantes sobre la prevención y sanción del maltrato, la violencia y el acoso en el trabajo.

En otras palabras, lo que la ley exija en materia de protección contra trato inhumano, la empresa debe cumplirlo a cabalidad. Y si alguna ley va más allá de lo que pide SMETA, se debe cumplir la ley (SMETA son mínimos, no exime de leyes).

Algunos ejemplos de leyes que suelen entrar en juego en el Área 9:

Leyes contra el acoso sexual laboral: Muchos países tienen legislación específica que obliga a las empresas a tomar ciertas medidas. Por ejemplo, en varios países latinoamericanos es obligatorio contar con un protocolo o política de prevención de acoso sexual, divulgarla y sancionar los casos. Algunos requieren comités internos (por ejemplo, la ley de India exige un Comité de Acoso Sexual en empleadores con >10 trabajadores, integrado mayoritariamente por mujeres). Otros exigen nombrar un delegado de igualdad o realizar capacitación obligatoria anual (varios estados de EE.UU., o países de la UE). No tener estos mecanismos obligatorios conlleva infracciones legales y, por ende, no conformidad SMETA.
Leyes laborales sobre disciplina y trabajo digno: Diversos códigos laborales prohíben expresamente los castigos corporales, las multas o reducciones salariales no autorizadas, o tratos humillantes. También pueden haber disposiciones en convenios colectivos que protegen contra abuso de poder. Por ejemplo, el Convenio 105 de la OIT (ratificado por muchos países) prohíbe el trabajo forzoso como método de disciplina – esto es ley internacional incorporada que la empresa debe respetar. Si una empresa aplicara una multa salarial disciplinaria en un país donde está prohibido, estaría violando la ley y por tanto 9.I.
Leyes de seguridad y salud ocupacional sobre riesgos psicosociales: Cada vez más, la normativa de SST incluye evaluar y prevenir riesgos de violencia laboral y estrés. Por ejemplo, la normativa europea y de algunos países latinoamericanos (Chile, Perú, Colombia, etc.) incluye obligaciones de identificar y mitigar riesgos psicosociales que engloban violencia y acoso. O en Francia, la ley exige evaluar riesgo de acoso moral como vimos. Incumplir esas obligaciones (no evaluar, no plan de acción) significaría incumplir la ley.
Leyes antidiscriminación y derechos humanos: El maltrato puede intersectar con discriminación (por sexo, raza, orientación sexual, etc.), por lo que leyes de igualdad y no discriminación también aplican. Ejemplo: si el trato severo se dirige solo a trabajadores de cierta etnia, se estaría violando leyes antidiscriminatorias. O si hay violencia de género tolerada, va contra leyes de igualdad de género.
Leyes penales: En casos extremos, actos de violencia física o acoso sexual pueden constituir delitos (agresiones, abuso sexual, hostigamiento coercitivo). La empresa debe cumplir su deber de denunciar si así lo exigen las leyes penales o cooperar con investigaciones. Por ejemplo, si un superior comete abuso sexual, la empresa podría tener la obligación de reportar a autoridades, o al menos no entorpecer acción penal.
Leyes de inspección laboral: A veces las leyes mandan reportar estadística de quejas a la inspección o contar con un libro de quejas oficial. La empresa debe hacerlo si es el caso. O por ejemplo, Argentina incorporó el Convenio 190 de la OIT, demandando ciertas adaptaciones.
Otras regulaciones sectoriales o locales: Por ejemplo, en la industria de seguridad privada, hay regulaciones de cómo tratar a personas, inclusive trabajadores. O en zonas francas, puede haber códigos especiales.

9.I exige “todas las leyes aplicables”. Para la empresa, eso implica mantenerse actualizada con la normativa de cada jurisdicción donde opera. SMETA, al ser global, no lista cada ley, pero pide esta constante. Una no conformidad bajo 9.I sería por evidencias de violación legal en este ámbito.

A veces, 9.I sirve como categoría general: si hay un incumplimiento en área de trato inhumano que no encaja exactamente en 9.A-9.H pero es violación de ley, se marca aquí. En la lista de Sedex, se ven por ejemplo:

“No existe comité de acoso sexual donde es requerido por ley local”.
“Infracción sistémica, deliberada o severa de una ley local que representa peligro o niega un derecho humano básico, relacionado con Área 9”.
“Infracción sistémica de ley local que podría presentar peligro o violar un derecho (Área 9)”.
“Infracción aislada de ley local de bajo riesgo (Área 9)”.

Notemos que Sedex clasifica la gravedad: una violación severa y deliberada de ley (por ejemplo, política de tolerar castigos físicos a pesar de ser ilegal) es crítica; una infracción sistémica menos severa es seria; una aislada de bajo riesgo (tal vez un tecnicismo) es menor. Pero en cualquier caso, hay NC.

Principales no conformidades relacionadas con 9.I

Falta de comité de acoso sexual o medida obligatoria legal: Como mencionado, no tener un comité o persona requerida por la ley (ejemplo típico India, pero puede aplicar en otros contextos con mandatos similares) es una NC específica.
Incumplimiento grave de ley de forma deliberada: Por ejemplo, la ley prohíbe terminantemente imponer multas a trabajadores, pero la empresa las impone. Eso sería una violación deliberada de un derecho básico (no ser privado ilegalmente de salario). Otro ejemplo: la ley prohíbe examinar a trabajadoras para detectar embarazo (para no discriminarlas), pero la empresa lo hace; eso es atentar contra un derecho fundamental.
Incumplimiento sistémico de ley con riesgo de daño: Quizá no deliberado con mala fe, pero la empresa no cumple requisitos que podrían causar daño. Ejemplo: la ley exige capacitar en prevención de acoso a todos los empleados anualmente, la empresa no lo ha hecho nunca. Eso es sistémico, y podría dejar a trabajadores en riesgo, en consecuencia será no conformidad.
Incumplimientos aislados leves de ley en área 9: Ejemplo, la ley dice que hay que exhibir un cartel informativo sobre derechos de no acoso en el centro de trabajo; la empresa lo tiene pero un inspector nota que faltaba la frase exacta requerida o no estaba en todos los locales. Algo menor pero es incumplimiento legal. Sería un caso leve, pero un auditor podría notarlo como observación o NC menor.
Desconocimiento normativo: Si en entrevistas gerenciales o de RR.HH. el auditor detecta que no conocen obligaciones legales (ejemplo, “¿tienen protocolo exigido por la Resolución XX de su país?” “Ah, no sabíamos”), podría inferir deficiencia en cumplimiento 9.I.
Casos legales en curso no divulgados: Si, por ejemplo, hay una demanda de un trabajador por acoso laboral y la empresa no actuó internamente, también refleja incumplimiento de la protección legal del trabajador. Un auditor puede no enterarse a menos que lo diga alguien, pero si ocurre, es un signo de falla en 9.I (y en 9.H posiblemente).

Ejemplos de cumplimiento e incumplimiento de 9.I

Ejemplo de Cumplimiento: Una empresa transnacional opera en varios países. Para gestionar las obligaciones legales, tiene un registro de requisitos legales en materia laboral/ética para cada ubicación, que actualiza con apoyo de asesores locales. Así sabe que, por ejemplo, en México debe cumplir la NOM-035 sobre factores de riesgo psicosocial (que incluye encuestas de clima, etc.), en Argentina la ley de violencia laboral provincial X, en India el Acta POSH (Prevention of Sexual Harassment) con su comité interno, etc. La empresa ha implementado cada medida requerida: formó el Comité POSH en su filial India con los miembros exigidos (y lo registra ante la autoridad, cumpliendo la norma), en México realizó las evaluaciones psicosociales semestrales, en España tiene delegados de igualdad formados según la ley, etc. Cada vez que la legislación exige capacitar, lo hace y guarda evidencias (listas firmadas de capacitación obligatoria de acoso, por ejemplo, si la ley lo pide anualmente). En auditoría SMETA en cada país, presentan documentación de estos cumplimientos legales: actas de comité, reportes enviados a Ministerio del Trabajo si aplica, certificaciones de haber dado los cursos obligatorios, etc. No hay señalamientos de la autoridad pendientes. Además, cualquier cambio legal (por ejemplo un nuevo reglamento de acoso en 2024) fue incorporado rápidamente a sus políticas. Por ende, la empresa no solo cumple voluntariamente ETI, sino que alinea y refuerza su sistema con la normativa local. En auditoría, no surgirán hallazgos de incumplimiento legal, mostrando conformidad con 9.I.

Ejemplo de Incumplimiento: Una fábrica desconoce y no cumple varias disposiciones legales: la ley local manda tener un “Protocolo de Prevención de la Violencia Laboral” registrado en la autoridad, pero la empresa ni sabía de eso y no lo tiene; también la inspección laboral exige entregar un informe anual de quejas de acoso recibidas (aunque sean cero) – la empresa tampoco lo ha hecho. Además, por convenio colectivo debería haber un delegado de personal encargado de estos temas, pero la empresa no lo ha designado. Durante la auditoría, al revisar documentos y preguntar, sale a relucir: no hay evidencias de un protocolo legal, el gerente admite no estar al tanto, no hay comunicación con el sindicato sobre estos puntos. Esta multitud de incumplimientos legales, algunos de carácter administrativo, otros de protección de trabajadores, constituye incumplimiento de 9.I. Serían fallas sistémicas al no acatar leyes claves en área de violencia laboral. Es probable también que la empresa haya tenido observaciones de la autoridad (si la inspeccionaron) o podría enfrentar sanciones. Para SMETA, esto es grave porque no se puede ser ético sin ser legal al menos.

Otro caso: supongamos en cierto país la ley penaliza el acoso sexual, obligando a empleadores a investigar y sancionar internamente y a reportar a la autoridad cualquier incidente confirmado. La empresa tuvo un caso claro de acoso sexual (demostrado) pero optó por resolverlo confidencialmente: no notificó a la autoridad y simplemente hizo que el agresor renunciara con acuerdo. Esto técnicamente viola la letra de la ley que pedía denunciarlo formalmente. Aunque la víctima esté conforme porque el agresor se fue, la empresa incumplió su obligación legal. En 9.I, el auditor al enterarse (si es informado) marcaría que no siguió la exigencia legal de reporte – un incumplimiento deliberado de la ley local de violencia laboral.

Errores comunes al implementar 9.I

Desconocimiento o subestimación de la legislación local: Un error es asumir que con seguir SMETA o el código ETI ya se está bien, y no investigar las leyes específicas de cada país. La empresa puede pasar por alto requisitos locales (por ejemplo, tener un protocolo especial, o registrar un comité en Ministerio de Trabajo). A veces empresas internacionales replican sus políticas globales y no adaptan a la normativa local, lo cual es error. Siempre hay que tropicalizar según la ley.
Pensar que las leyes en esta área no se aplican o no se fiscalizan: En algunos lugares la inspección en temas de acoso es menos frecuente comparado con seguridad física. Eso lleva a empresas a no priorizar cumplimiento aquí, lo cual es arriesgado. Este error de complacencia puede resultar en sanciones si hay una denuncia individual ante la autoridad o una auditoría SMETA que sí lo revise.
No cumplir formalidades legales por informalidad: Por ejemplo, la ley pide notificar por escrito a empleados su derecho a no ser acosados; la empresa cree que con decírselos verbalmente ya está. O la ley pide un cartel específico con información de la autoridad de igualdad; la empresa pone un cartel general pero omite los datos de contacto oficiales. Son detalles formales que, si no se cumplen, son incumplimiento. A veces la empresa no se da cuenta de esas formalidades o las considera triviales, pero cuentan legalmente.
No integración de requisitos legales al sistema interno: Un error es no incluir en la política interna esas exigencias. Ejemplo: si la ley dice “toda queja de acoso sexual debe resolverse en máx. 60 días”, la política interna debería reflejar ese plazo. Si no, la gente puede incumplirlo por ignorancia. O si la ley dice “el comité de reclamos debe tener un representante sindical”, asegurarse de integrarlo. No adaptar la estructura del mecanismo para cumplir la ley es error de implementación.
Creer que cumplir la ley es suficiente (descuidar SMETA): También puede ocurrir al revés: la empresa cumple lo legal pero ignora aspectos de SMETA que no son ley. Por ejemplo, un país podría no requerir capacitación antiacoso, pero SMETA sí la espera (9.E). La empresa podría decir “la ley no me exige, así que no hice”. Eso causa NC en SMETA, aunque no legal. Así que confundir “legal” con “ética” es error. 9.I es mínimo, pero no único: hay que cumplir ley y los otros subrequisitos más allá de la ley.
No dar seguimiento a cambios legales: Un error es no mantenerse al día. Las leyes en este tema evolucionan (por ejemplo, adopción de Convenio 190 de OIT en diversos países con nuevas obligaciones). Si la empresa no monitorea boletines oficiales o no tiene asesoría jurídica, puede quedar rezagada e incumplir sin saber. Una empresa podría haberse certificado SMETA cumpliendo X cosas, pero dos años después la ley añade Y cosa y no se entera, quedando vulnerable en la siguiente auditoría.
Centrarse solo en leyes laborales, ignorar otros marcos (penal, civil, DDHH): Podría suceder que la empresa diga “no hay en la ley laboral local nada sobre acoso, así que nada que cumplir”, pero olvida que hay jurisprudencia o leyes de derechos humanos que igual la obligan. Ejemplo. el país ratificó convenio 190 (que aunque no esté 100% aterrizado en leyes locales, ya marca un compromiso), o hay leyes civiles de dignidad. Debe ver integralmente el marco normativo.
Falta de evidencia de cumplimiento legal: A veces cumplen de facto pero no guardan evidencia. Ejemplo: la ley exige la capacitación, ellos la dan pero no documentaron, la auditoría no puede verificar. O exige entregar un informe a autoridad, lo hicieron pero no guardaron copia del recibo. Este error de documentación puede costarles una NC por no poder probarlo, aunque lo cumplieron. Siempre archivar copias de documentación legal (protocolos presentados, constancias de registros, etc.).

Recomendaciones y buenas prácticas para asegurar el cumplimiento de 9.I

Llevar un registro actualizado de la normativa aplicable en cada jurisdicción: Puede ser una matriz legal o checklists por país. Incluir: leyes laborales relevantes (antiacoso, discriminación, SST), reglamentos, convenios internacionales ratificados, requerimientos de autoridades (ejemplo. resoluciones ministeriales), convenios colectivos que apliquen. Asignar responsabilidad a alguien (depto legal o RR.HH.) para actualizar esto periódicamente (cada 6 meses, o cuando se sepa de un cambio). Suscribirse a boletines legales o asesorarse con abogados locales es útil.
Asegurar implementación interna de cada obligación legal: Para cada ítem en el registro, verificar: ¿Tenemos esto en práctica? Ejemplos: Si la ley pide comité antiacoso entonces comité creado, actas de reuniones; Ley pide cartel entonces cartel visible; Ley pide capacitación entonces programada y evidenciada; Ley pide protocolo entonces redactado según lineamientos y difundido, quizás validado por autoridad; Ley prohíbe X entonces política interna prohíbe explícitamente X (ejemplo., ley prohíbe test de embarazo a postulantes entonces que nuestro procedimiento de contratación lo refleje). Esta “traducción” de la ley en acciones/políticas es fundamental para no pasar nada por alto.
Integrar cumplimiento legal en las auditorías internas: Si la empresa realiza autoevaluaciones o auditorías internas de cumplimiento (lo cual es recomendable), incluir un capítulo de revisión legal. Por ejemplo, anualmente una auditoría de cumplimiento social revise no solo SMETA puntos, sino también si se cumple la legislación local. Así detectarán brechas antes que un auditor externo. Pueden usar listas de verificación de la autoridad local (a veces ministerios publican guías de inspección).
Mantener documentación legal ordenada: Cree un expediente con todos los documentos que evidencian cumplimiento legal: copias de protocolos presentados al Ministerio, resoluciones de nombramiento de comité, informes enviados, constancias de capacitación obligatoria, inspecciones laborales pasadas (informes y cómo se subsanaron hallazgos si los hubo). Tenerlos listos para mostrar. Eso facilita la auditoría SMETA (le demuestra rápidamente que en lo legal están al día) y por supuesto frente a la inspección real también es buena práctica.
Formación del personal clave en requisitos legales: Asegúrese de que staff de RR.HH., gerentes y comités sepan qué exige la ley. Ejemplo: si hay un comité antiacoso, capacitarlos no solo en manejo sino en conocer su base legal (les da peso saber que su existencia es mandato de ley). Lo mismo supervisores deben saber que la ley prohíbe castigos X, etc. Esta sensibilización legal interna crea cultura de cumplimiento más allá de SMETA.
Consultar o invitar periódicamente a expertos legales externos: Podría ser útil que un abogado laboral local revise el sistema de la empresa para ver si falta algo o si hay nuevos riesgos legales. Por ejemplo, antes de la auditoría SMETA o anual, hacer una “mini-auditoría” legal. Algunos países incluso ofrecen asistencia de inspectores preventivamente. A veces un inspector de trabajo realiza visitas guiadas sin sanción para asesorar. Participar en esos programas (si existen) es provechoso.
En caso de duda, sobrecumplir más que incumplir: Si hay ambigüedades en la norma, es mejor pasarse de diligente. Por ejemplo, si la ley sugiere (pero no exige explícitamente) cierta medida, implementarla voluntariamente de todos modos. O si la ley se viene debatiendo (ejemplo, adhesión a convenio OIT en proceso), adelantarse y adoptar sus lineamientos. Más vale estar preparado que quedarse atrás. Por ejemplo, varias empresas implementaron elementos del Convenio 190 (como incluir violencia doméstica como factor a considerar) incluso antes de ser ratificado en sus países, como best practice.
Atender de inmediato cualquier sanción o recomendación oficial: Si la empresa recibió en algún momento una multa o advertencia por incumplir algo de acoso/violencia (por ejemplo, la inspección encontró un caso y ordenó medidas), cumplir a la brevedad y documentar la corrección. Un auditor SMETA podría preguntar “¿han tenido inspecciones laborales? ¿Resultado?”. Si las hubo, querrá ver que se subsanaron hallazgos. Poder mostrar “sí, en 2023 nos observaron no tener el protocolo X, pero ya lo registramos y aquí está la constancia” convierte un potencial punto negativo en positivo (demuestra mejora).
No confiarse aunque no haya denuncias legales: A veces las empresas piensan: “Nunca nos han demandado ni inspeccionado por acoso, así que todo bien”. Pero podría ser simplemente azar. Es mejor ser proactivo. Adherirse a 9.H (tener el canal interno eficaz) ayuda a que quizá los problemas se resuelvan sin escalar a demandas legales. Pero igual hay que tener todo en regla legal en caso ocurra.

En resumen, 9.I es el vínculo de SMETA con el marco legal obligatorio. Asegurando este cumplimiento, la empresa no solo evita no conformidades, sino que se protege de consecuencias legales (multas, litigios, daño reputacional por violar la ley). En la auditoría, el auditor puede solicitar evidencias de estos cumplimientos (por ejemplo, “muéstreme su protocolo legal de acoso, o su última acta de comité”, etc.). Un buen cumplimiento de 9.I hará esa parte de la auditoría fluida: todo documentado y en su lugar, y ninguna señal de incumplimientos severos de derechos (lo cual de todos modos suele emerger si existieran, a través de entrevistas o inspección visual).

Conclusión

A lo largo de este artículo, hemos desmenuzado cada subrequisito del Requisito 9 de SMETA 7, relativo al trato severo o inhumano. Hemos visto que cumplir con este requisito implica un compromiso integral: desde prohibir cualquier forma de maltrato (físico, verbal, sexual, psicológico) en la cultura de la empresa, hasta adoptar políticas claras, formar a todo el personal en un ambiente de respeto, evaluar y mitigar riesgos de violencia, proporcionar canales efectivos para denunciar problemas y, por supuesto, acatar las leyes y normas vigentes.

Para implementadores de SMETA, esto se traduce en acciones muy concretas: redactar políticas antiacoso, establecer procedimientos disciplinarios justos, mapear riesgos psicosociales, entrenar a supervisores en liderazgo respetuoso, instalar buzones de quejas confidenciales, eliminar prácticas intrusivas como los cacheos, y asegurar que nada de esto quede solo en papel sino que viva en la práctica diaria. También implica evitar errores comunes que podrían mermar los esfuerzos (como no comunicar bien las políticas, no proteger a denunciantes, etc.) y adoptar las mejores prácticas que han demostrado efectividad en empresas líderes (tolerancia cero desde la alta dirección, participación de los trabajadores en soluciones, mejora continua del mecanismo de quejas, etc.).

Implementadores en manufactura, servicios y agricultura encontrarán que muchas de estas recomendaciones, aunque requieren dedicación, son alcanzables y redituables. Un ambiente libre de trato inhumano no solo evita no conformidades en auditorías, sino que crea un clima laboral más sano, mejora la productividad, retiene mejor el talento y protege a la empresa de riesgos legales y reputacionales. Es, en esencia, la forma correcta y ética de operar.

En auditorías SMETA, los auditores no solo buscarán documentación, sino que “palparán” el ambiente hablando con trabajadores. Cuando los trabajadores dicen que se sienten respetados, que confían en su empresa para resolver problemas, que nunca han visto abusos tolerados, es la evidencia más contundente de que el Requisito 9 se vive plenamente. Llegar a ese punto es el objetivo final de estas directrices.

Este artículo, con sus explicaciones, ejemplos, errores y recomendaciones, pretende servir como una guía práctica y detallada para que cualquier empresa pueda evaluar su situación actual frente a cada subrequisito y trazar un plan de mejoras. Aplicándolo, las empresas estarán mejor preparadas para futuras auditorías SMETA y, más importante, estarán brindando a sus trabajadores un entorno de trabajo más seguro, justo y digno, alineado con los valores éticos universales y la legislación vigente.

En última instancia, cumplir con el Requisito 9 de SMETA 7 es más que pasar una auditoría: es reafirmar el compromiso de la empresa con el respeto irrestricto a la dignidad humana de cada persona que forma parte de ella. Y ese es un cimiento fundamental de la responsabilidad social empresarial y del desarrollo sostenible.

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